2019年3月31日 日曜日 「明日から、また、新たな取り組みが始まる」
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| 今日の蓼科は、朝から雪が降り、とても寒い日になった。３月も終わりだというのに、この寒さでは、春の到来を実感できない。でも、気持ちは４月以降に向けて、どんどん高まってきている。この４年間、活動拠点を信州・蓼科に移して、地道に活動を続けてきた。その活動の中で、新たな取り組みへのモチベーションが醸成され、明確な目標がみえてきた。４月になり、新年度を迎える明日を期して、大きく踏み込んでみようと思っている。翌日には、株式会社フォレスト・ミッションのホームページを全面的にリニューアルする。森林・林業界における私の使命感、新たな活動方針が、そこに凝縮されている。 昨年４月に、妹がこの世を去った。私よりも３歳年下の５７歳だった。生きていれば５８歳、純粋で何事にも一生懸命な妹だった。学生時代の２年間、京都で一緒に生活をしたことがあり、私には掛け替えのない存在だった。その妹を失って、まもなく１年になるが、その悲しみ、喪失感はいまだに消えず、それを引き摺ったまま生きているというのが正直なところだ。でも、時間だけはどんどん前に進む。そして、現実も情け容赦なく次々と到来し、人間の都合を全く勘案してはくれない。 この１年間、悶々としながら行き着いた境地は、「妹のためにも、自分は自分自身が信じる生き方を貫いていく」ということだった。つまり、同一の価値観を持つ仲間達と協働し、林業に従事する関係者の皆さんと一緒に、森林・林業のあるべき姿を創造していくということだ。そして、我が国の森林には、そのための時間的猶予はない。私にも、林業関係者の一員として課せられた使命があり、それを遂行していかなければならない。森林を荒廃させるということは、この国の価値が劣化することと同義だ。 外形的には、私は林業経営コンサルタントであり、資格的には中小企業診断士である。そして、林業支援専門の株式会社フォレスト・ミッションの代表取締役でもある。それは、そのまま、４月以降も続いていくだろう。しかし、自分の中では、明日以降、それらを超えたところで、「森林・林業の再生」「国民の安全・健康を守る」という命題を、残りの生涯をかけて追求する専門家に昇華していくのだと思っている。そこには、明確な思想があり、理想がある。明日から、そういうスタンスでの活動が始まる。 |
2019年1月5日 土曜日 「ビジネス人生最後の10年を期して」 トップヘ
| 昨年は、健康管理に努めながら、林業の現場に赴き、現場から我が国の森林・林業を考えるという1年だったと思う。自宅がある蓼科では、日々、カラマツやアカマツ、白樺などの森林をみながら、あるべき「森林の姿」というものを思索したりしている。東京に拠点を置いて活動していた頃とは全く違う活動・生活パターンとなったが、健康状態も良好で、3年半前に思い切って拠点を移転して良かったと思っているところだ。 仕事面では、来年度から「新たな森林管理システム」が動き出すということで、私の活動も10数年ぶりに大きなエポックを迎えることになる。林業事業体の経営面での支援や森林施業プランナーや現場技能者等の人材育成という事業領域の主軸は、「意欲と能力のある経営体」の育成が強化されることで、内容面でも、さらにブラッシュアップしていくものと思われる。2003年から15年余り、営々と取り組み、積み上げてきたノウハウが大きな果実になるような気がする。 「新たな森林管理システム」における市町村の取り組みの嚆矢は、対象となる森林所有者の「意向調査」となることが想定される。その前段としては、管内における森林の現状を正確に把握し、機能別に区分（ゾーニング）していく調査活動があって、まずは、この2つが動き出す。どちらの取り組みにしても、地元の森林組合の協力なしに物事は進んでいかない。その財源も、森林環境譲与税でまかなうことができるので、森林組合にとっても、1つのビジネスチャンスと位置づけられる。 私の事業領域は、先述のように、今後も事業体支援と人材育成がコアになっていくが、それらに加えて、地域における木材サプライチェーンの構築や最適化といった、これまでよりも業域を拡大した取り組みにも着手していく方向だ。もちろん、山側に軸足を置きながら、生産から販売・流通、そして加工というところまで、リーチを伸ばして、林業とその裾野である木材産業の振興、同時に地域経済の振興を視野に入れた総合的な支援をしていくということになる。 事業体育成にしても人材育成にしても、木材サプライチェーンの支援にしても、私独りで遂行できるものではなく、いろいろな専門性を持つパートナーと一緒に取り組んでいくことになる。現状で、「チーム・フォレスト・ミッション」という組織を組成して、プランナー研修や個別案件などに臨んでいるが、来年度からは、そういった活動が多くなるものと想定している。チーム自体も複数化できるように、その体制を強化する必要があり、「支援人材の育成」というものにも、本腰を入れていくことになる。 経営コンサルタントとしての活動を大阪で始めてから、今年4月で丸20年になる。当時、私は41歳で、血気盛ん、その理想も極めて高かった。あれから公私ともに紆余曲折があったが、私のビジネス人生も、どうやらあと10年程度、森林・林業における活動の舞台は、いよいよ整ってきた感じだ。これまで培ってきた実績やノウハウをベースに、いい仲間と協働しながら、品質が高く成果の挙がる支援を全国各地で展開していきたいと思っている。 |
2018年8月14日 火曜日 「森林・林業再生に向けた新たな想いを胸に･･･」 トップヘ
| 前回の更新から1年以上が経ってしまった。特に忙しいというわけではなかったが、思うところがあって、目の前の1つ1つの案件に向き合う日々が続き、それであっという間に1年が経過したというのが正直なところだ。気がつけば、今月27日に満61歳になろうとしている。思い起こせば、2003年に縁があって、生まれ故郷の和歌山で森林・林業と関わりができてから丸15年になる。「光陰矢のごとし、歳月人を待たず」である。時代はどんどん前に進み、森林・林業のありようもまた大きく変遷しようとしている。 来年度から、「新たな森林管理の仕組み」ということで、市町村による公的管理を主軸とした、私有林の森林管理の「次世代型のスキーム」が始まる。その費用の源泉は、2024年度から導入される予定の国の「森林環境税」を担保にした「地方譲与税」である。林業界にとっては、補助金が純増するようなもので、特に荒廃林や経営放棄林の整備に遣われるということで、基本的には歓迎し喜ぶべきものなのだ。 その新たな森林管理の仕組みというものが、来年度から始まり、それがどういう推移になるのかは、誰にもわからないところだ。うまくいくという人もいれば、そんなことはないという人もいる。長年、私有林の森林管理やそれを担う事業体育成などに携わってきた私にも、よくわからないことばかりだ。唯一はっきりしていることは、新たな予算が天から降ってきて、それは多分に恒久的なものであり、専ら我が国の私有林の森林整備に充てられるということだ。つまり、林業側にとっては、仕事が増えるということと同義になる。 都道府県や市町村では、これからその財源をベースにした来年度の計画を策定していくことになる。実行のアウトプットは、地域によって千差万別の様相を呈するだろう。支援する側の私にとっては、まだ、具体的なオファーが来ていない段階で、あれこれと詮索することもできないし意味がないが、国民の血税を根拠としている財源である以上、1円なりとも無駄に遣ってはいけないし、それを受給して森林整備なりを実行していく側の責任というものも、これまでの補助金とはまた違った重みが出てくるのだと考えている。 森林・林業再生プランの実行から５年が経ち、時代の趨勢をにらみつつ、今般の「新たな森林管理の仕組み」というものが出てきた。我が国の森林・林業にとって、ある意味、「最終段階の措置」とも解釈できる、この仕組みというものを、林業関係者として、是非とも森林・林業再生の好機とみて、前向きに捉えていきたいと思っている。もちろん、国税をいただくなりの責任が伴う中で、応分の成果というものを創出していかなければならない。私自身も、ここは気持ちを前向きにして、この業界の再生・振興のため、もう一踏ん張りしようと、気持ちを新たにしているところだ。 |
2017年12月13日 水曜日 「人材育成の研修、その元締めにとして･･･」 トップヘ
| 今週は、月曜日に鳥取に入り、昨日から森林施業プランナーの育成研修に臨んでいる。講師には、森と木の技術と文化研究所の内田健一氏、当社のシニアコンサルタントである、認定森林施業プランナーの横山繁樹君、そして、(株)フォレスト・ミッションの私と、いわゆる、「チーム・フォレスト・ミッション」の３人でやっている。前期・後期の２回で開催するのだが、後期には、日吉町森林組合の湯浅勲さんに来ていただくことになっている。このチームによる研修は、その内容が濃密、かつ実践的であり、毎回、受講生の人たちは真剣に受講してくれているし、やっている方も手応えを感じながらやっているところだ。 2006年から、森林施業プランナーの育成が始まり、私はずっとこの事業に関わって来た。私の本来の事業領域は、林業事業体の経営支援であるが、プランナーを含めた人材育成についても、もう1本の柱として、この10年余り、私の活動の基盤となってきた。但し、研修事業は、私単独でできるものと、チームで対応するものとに分かれ、プランナー研修などは、後者であり、湯浅さんや内田さんといった、専門家を招聘して、事業に臨むことになっている。長年、一緒にやってきたメンバーであり、まさに「阿吽の呼吸」で、それぞれの講義や実習が相乗効果を生みながら、遂行されているという実感を持っている。 人材育成の研修事業においては、講師陣の持つ、「想い」とか「使命感」「情熱」「伝えるパワー」などが、その品質とか成果を規定する要因になる。だから、私が請け負った研修には、基本的に、そういうものを備えた講師しかお願いしない。そして、研修リーダーである私が、プロデューサーであり、ムードメーカーとして、講師陣を束ねて、チームワークを向上させ、受講者の反応を踏まえつつ、相乗効果を最大限に高めながら、より高い品質の研修に仕上げていく。10年以上のプランナー研修の中で、そういうノウハウを積み上げてきたつもりだ。 「研修も経営コンサルティングの一環である」と恩師の森井先生は仰った。そういう位置づけでもって、私はこの10年余り、プランナー研修や林業事業体における人材育成の研修に臨んできたつもりだ。つまり、より問題解決に資する内容を提供し、受講側から出てくる問題意識に対して、より適切な助言をすることによって、彼らの経営や業務における改善が進むことを企図するというものだ。換言すれば、日々の経営コンサルティングで培った問題解決ノウハウをベースにして、研修の成果を追求していくということになる。 41歳で経営コンサルタントとしての活動を開始してまもない頃、コンサルティングの経験が浅かった時期にやった研修では、私は何とか成果を出そうとする意気込みや情熱は人一倍あったものの、理屈や「べき論」が先行して、どうも空回りしていたという感を拭えない。正直、主催者から厳しい指摘を受けたこともある。ただ、経験が浅いというハンディは、経験を積んでいかない限り克服できないものなので、プロフェッショナルなコンサルタントとして、それらしくなっていくには、それなりの年月をかけ、さまざまな経験を積んでいくしかないのだと思う。 60歳という齢になり、一講師というよりは、研修をする側の元締めとなり、総体としての研修成果を企図していく立場になった。経営コンサルタントになって、来年で丸20年になるのだ。その20年という歳月を長いとするか短いとするかは、その人によって見解の分かれるところだが、私にとっては、自分の人生にとってとても重要な期間だったと思っている。 |
2017年10月24日 火曜日 「林業はやせ我慢の業である」 トップヘ
| 昨年末に、日本公庫の北海道の民間事業体を訪問した時のこと、その会社の会長が、「やせ我慢の人生ですよ」と仰った。創立30年で年商14億円にまで、会社を育て上げた創業経営者の言葉には重みがあった。林業はやせ我慢の業だと、以前から思っていたし、そんなに儲からなくても、きちんと森林を育てて、適時の収益を得て、また、複合的な経営をして、自らの糧を得て、社員にきちんと給与や賞与を払っていけるようにする。森林を育てるということと、企業の持続的な経営を両立させてこそ、林業会社の優れた経営者といえるのだ。 そんなことを思い出して、先週木曜日に東京で開催された、日本政策金融公庫主催の「農林水産経営アドバイザーシンポジュウム」では、430人の聴衆を前に、私の活動事例の中で、「林業はやせ我慢をしなければならない」ということを話した。当然ながら、それは、農業や水産業にも通底することだ。そして、彼らを支援する我々にも同じことがいえる。目先の利益を追うのではなく、長期的な活動の中で、何とか日々の糧を得ていくというスタンスが重要になる。 そういいながらも、私が支援する林業事業体の多くは、足下の状況において、何らかの課題や問題を抱えており、その解決や改善の処方箋について、縷々、助言をしている。本来であれば、植林をしてから主伐をするまでの50年なり80年なりの林業経営について、大括りをして、そのプロセスの中で、適時の収益を得ていく術（すべ）を助言するのが、林業経営コンサルタントとしての任務である。しかしながら、そういった長期的なビジネスモデルは、すでに破綻し、林業事業体における林業経営は、「今そこにある森林をどのようにして施業し、お金に換えていくか」という、かなり短期的なスパンのものになっている。それが、搬出間伐とか皆伐・再造林とか、公的事業からの請負とか、その辺に収れんするのだ。 来年度からの、国の政策における「新たな森林管理のスキーム」は、持続可能な森林管理や木材生産をしていく森林については、「意欲と能力のある経営体」に、その管理を委ねる。また、関心が低下し、あるいは経営放棄をするような森林については、市町村林化して、国がその管理費用を手当し、やはり意欲と能力のある経営体に市町村が再委託するという2本立てで、地域の森林管理を進めていこうとしている。やる気があって、その能力も備わっている森林組合や民間事業体等にとっては、ある意味、大きなチャンスが到来するかもしれない。しかし、そうではない林業事業体は、明日の糧を得る機会すら失って、市場からの退場を余儀なくされる可能性がある。 個人所有林にしろ、市町村林にしろ、県有林にしろ、国有林、公社公団林、企業林に至るまで、森林組合や民間事業体等の林業事業体に、その整備や管理を任せないと、林業経営がやっていけないのは事実だ。そして、当の林業事業体は、低収益性や労働力や装備不足などに悩みながらも、それこそ「やせ我慢をしながら」、より多くの収益と利益を得ようと必死に頑張ろうとするだろう。私は、そういう林業事業体と一緒に、未来を見据えて、課題解決に向けた方法を考えて、行動していくための助言をしていきたい。そして同時に、経営資源の脆弱な事業体が、市場から排除されてないような手当についても、提案し実現するように動いていきたいと思っている。 |
2017年10月15日 「『山林』の特集で言いたかったこと」 トップヘ
| 今月号の『山林』の特集で、私が書いたものが掲載されている。「森林施業プランナー育成10年の光と影」というタイトルで、9ページに亘って、この10年間の取り組みと良かったところ、反省・改善するべきところを「光と影」として、育成や制度設計に関わった当事者として率直に綴っている。林業関係者の人たちには、是非とも読んでいただきたい記事である。すでに、多くの人から、感想や激励の連絡をもらっているところで、この10年余り、営々と取り組んできたことが、大きな社会的意義を持っていたのだということを再認識している。 詳しいことは、山林の本文に譲るが、今回の特集で私が言いたかったこと、行間（言外）でのものも含めて、ここで開陳しておきたい。項目として頭出しすると以下のものだ。 ●人材育成に終わりはない。その継続性こそが林業界自体の生命線になる ●国や都道府県の予算に人材育成を委ねると、予算があるうちはいいが、その多寡や 都道府県の主体性等によって、継続性や品質、引いては成果に大きな影響が出る ●業界自らが人材育成の研修等を企画し、森林組合であれば系統で費用負担 して 体系的・継続的に人材を育成していくべきだが、林業界自体にその力がないのが 現実である。 ●林野庁が企画し、全森連が主催し、我々が講師を務めた「森林施業プランナー育成 研修は、林業界では、それまでになかった内容のものを提供し、提案型集約化施業 の面的推進に貢献したことはもちろんのこと、森林組合や民間事業体の将来を担う 人材育成にも寄与したことは事実である。 ●認定された森林施業プランナーに、業務上のメリットや権限がないことで、その後の 育成が進まないという現実があり、また、資格の更新というところでも障害が出てきて おり、これは、この資格の生みの親である林野庁の方で、責任を持って制度として確 立してもらわなければならない。 ●来年度以降、国の施策の目玉となる、「私有林の公有林化」という大きなプロジェクト で、その能力を発揮し、成果を出す原動力となるのは、森林総合監理士でも林業技師 でもなく、森林施業プランナーであることは論を俟たない。国の施策を面的に進めるた めにも、森林施業プランナーの育成とスキルアップは必須である。 ●プランナー業務は、事業量が多くなればなるほど、営業や調査、路網設計、現場管理 精算、補助金申請等、あるいは、皆伐・再造林への対応等々、1人のプランナーが単独 で遂行するのは無理になってくる。経営における集約化施業の位置づけを含めて、組 織全体で取り組んでいく必要がある。その意味では、人材育成と事業体育成・支援と いうものを大枠の中でやっていくことがベターである。国の予算でいえば、「緑の雇用 事業」を再編して、現場技能者や経営管理者も含めて、一体的に支援をしていくのが これまでずっとみてきた中ではよりベターと思っている。 プランナー育成の初期の頃の「充実していた時代」を想起し、思い出に浸っていい気分になるつもりは全くない。プランナー達は、現実に今日も明日も活動しており、我が国の林業の振興のために日々奮闘しているのだ。そして、その頭数は、対象とする管理林分を少なく見積もっても、圧倒的に足りない。山林でも書いたように最低1万人は必要である。平成32年度で2,100人と林野庁は数値目標を設定しているが、そこからさらに、その4倍のプランナーを育成していく手立てを、国・都道府県や森林組合系統、民間事業体が力を合わせて構築し実行していかなければならない。今回の山林における記事が、より多くの林業関係者に読まれ、そういった議論が澎湃と起こることを願っているところだ。 |
2017年9月28日 「経営コンサルタントは聖人君主であるべきか」 トップヘ
| 私の職業は、顧客や関係者から「○○先生」と呼ばれる、いわゆる「先生業」である。この職業に就いて、もうすぐ20年になろうとしているが、当初から「坪野先生」と呼ばれることにずっと違和感があった。他に呼び方がないから、そう呼ばれるということはわかっていながらも、先生といわれる以上、自分自身が身も心も品行方正な「聖人君主」でいなければならないという、一種の強迫観念にかられたのが、概ねの要因といえる。 結論からいうと、経営コンサルタントに聖人君主的なものを求めるのは間違いであるし、そもそも、そんな人は皆無とはいわないが、殆どいない。性格の悪い人間が圧倒的に多いのが、この職業に就く者の相場である。人前では、もっともらしいことを宣っているが、私生活はむちゃくちゃといった手合いもたくさん知っている。但し、まともな、本当に先生と呼べる人も1割かそのくらいはいるということも明記しておかなければならないだろう。私の経営コンサルタントとしての恩師である、森井義之先生（我が国における企業再生コンサルティングのパイオニア）は、まさに、人格的にも本物の先生といえる。 先月、60歳になり、いよいよ、自分のこの業界での立ち位置も、それなりのものになり、この「先生業」を続けるにあたって、一層、無責任なことはできない、自分が発する言葉の重みというものを自覚して、ことにあたる必要があると強く意識している。人間、突然に変わることはできないが、その意識が行動を呼び、行動の結果がまた意識にインプットされて進化していくことによって、おのずと、あるべき経営コンサルタント=助言者への道を進んでいくことになるのだろう。 但し、あるべき経営コンサルタントにはなれても、聖人君主にはなれないし、なろうとも思わない。自身の欠点や弱点を自覚してこそ、他人のことに親身になれるということもある。未熟だから努力をする、足らざる部分を克服しようとするのだ。コンプレックスをバネにして、仕事に活かしていくことも悪いことではない。 経営コンサルタント業は、先生業ではあるが、多分に、人間臭さが漂う泥臭い仕事だ。きれい事だけで完結できるものではない。人間が人間を支援するのだから、当然、そこには感情が入ってくる。全人格的な支援が必須という所以だ。聖人君主にはならずとも、プロフェッショナルの経営コンサルタントにはなれると思うし、この先、その姿を追求していくつもりだ。 |
2017年9月21日 「足腰を強くして、森林・林業再生に向かっていく」 トップヘ
| 約1年ぶりの更新となる。信州・蓼科に転居してもうすぐ丸２年になろうとしている。森林の中に住んで、日々、森林をみて歩きながら、林業のことを考えている。先月、満６０歳になり、残された自分の経営コンサルタント人生を、林業経営コンサルタントとして、どのように生きるか、どんな支援をしていくか、いろいろと考えながら活動をしているところだ。林業に関わって14年、齢を重ねてきたが、まだまだ、老兵ではない。地道であるが、1つ1つの案件に対して真摯に向き合い、確実な成果を出していくように心がけている。 蓼科に来てから、仕事の方は、やたらと量を追うことをしなくなった。いわゆる、量から質への転換である。一頃に比べて、小じんまりやっているので、たくさんの案件をこなすことは到底無理で、おのずと直列的に、1つ1つの案件に向き合うことになる。その意味では、多分に職人的で、ハンドメイドの仕事になり、効率は決して良くないが、自分としては、それで納得している部分がある。 林業はスパンの長い業であり、10年くらいの単位は、造林や保育の一部の期間に過ぎない。しかし、10年というのは、1人の人間にとっては、何かを始めて、それなりになっていくには十分とはいえないまでも、適当なスパンといえる。私の場合は、36歳でサラリーマンをやめて、41歳から経営コンサルタントの活動を始めた。経営コンサルタント歴は、もうすぐ20年を迎えようとしている。いまだに浅学非才、人格的にもまだまだ未熟ではあるが、それを自覚しながら、これからの10年間くらいの活動を自分なりに展望しているところだ。 このページも、更新しなければならないと思いながら、いろいろと思うところもあって、結果的に1年間、放置することになってしまった。しかしながら、発信するべきことがなかったわけではない。それよりも、日々、地道に自身の事業領域において、しっかりと活動していくことに専念していたというのが正直なところだ。６０歳という年齢も、以前から相当に意識をしていたこともある。そして先月、誕生日を迎え、６０歳になったことで、また、新たなステージを意識し、このサイトにも、その足跡を残していくことにした。 時間は、その人間の成長や停滞、葛藤などと関係なく、どんどん前に進んでいく。時計の針=時の流れは、不可逆的であり、現在は過去になり、未来も現在そして過去へと移ろっていく。私自身も、10年という時間の一塊を、もう６回も過ごしてきた。あと何年生きられるのかわからないが、次の10年が一つの区切りになることは間違いなく、それは、人生の終楽章に向かう木戸そのものである。それだけに、この10年間は、時間の価値というものを十二分に認識し、できる限り自分の心根に忠実に生きていきたいと思っている。 |
2016年9月6日 火曜日 「人材育成は、自分の事業領域としてずっと続けていく」 トップヘ
| 今期は、千葉県と佐賀県、鳥取県で、森林施業プランナー研修の企画・運営に携わっている。それから、講師として各地の研修にも出講している。ここ数年で、プランナー研修等の人材育成事業は、中央から地方にシフトして、それぞれの地域性を踏まえた人材育成が実施されるようになった。株式会社フォレスト・ミッションは、小さいながらも、こういった人材育成の研修を企画・運営できる会社として、行政機関や団体等に認知されていて、年間を通じて、研修の企画・運営や講師派遣等についての依頼やオファーをもらっている。 私自身のコアの事業領域は、経営コンサルティングであり、林業においては経営診断を中心に、独自のノウハウでもって、これまで全国で300近い林業事業体を訪問、助言や支援をしてきた。人材育成を目的とした研修事業には、プランナー育成事業を中心に10年前から関わっているが、いまや、本業と比肩するくらいの重要度を帯びて、また、私自身も会社のコア事業と位置づけて、日々取り組んでいる。 プランナー育成研修に関しては、その立ち上げの時から深く関わってきただけに、人一倍思い入れもあり、また、この事業に関しては、ノウハウを積み重ねてきた「第一人者」であるという自負もある。そして、全国の林業現場や林業事業体をこの10年以上みてきたということでの「地域性への基本理解」も備えているつもりだ。事例のストックも相当なものになっている。会社というよりは、私個人が有しているノウハウというものが、いわゆる「無形資産」的なものになっている。 それに、長年の活動の中で、一緒に人材育成等に取り組んできた、林業界における各分野の専門家、実務家との信頼関係をベースにした連携が強みになっている。行政機関や団体のニーズに即して、最適な講師・スタッフ陣を提案して、コーディネートする機能、これがこの業界におけるプレゼンスの礎となっているのだ。こればかりは、１つ１つの積み重ね、人間関係の構築と継続的なコミュニケーション等が結実したもので、一朝一夕にできるものでは決してない。 ある時、ふと気付いたことがある。それは「自分自身が営々と培ってきた、プランナー等の人材育成についてのノウハウというものは、この林業界において掛け替えのない資産であり、自分の強みでもある」ということだった。正直なところ、この森林・林業界において、主催者のニーズを踏まえて、縦横無尽に研修の企画を立案し、運営まで遂行できるのは、私というか私の会社、フォレスト・ミッションをおいて他にはないといって過言ではないだろう。ずいぶんな自信じゃないかと訝しくみる向きもあるかもしれないが、そのくらいの自負心と矜持がないと、相手の状況に沿った具体的な成果など出せない。 60歳まであと1年となったこれからは、プランナーの育成はもちろん、目線が合ってくるということもあって、幹部候補生や管理職、経営層の人材育成や能力向上の研修やコンサルティングにどんどん踏み込んでいかなければならない。林業事業体が強い経営をしていくために、その主体である人材の育成・能力向上は、絶対に欠かせない要素となる。研修事業が経営コンサルティングの一環であるという認識もそこから生まれてくる。おそらく、60歳からの事業領域は、より経営者層に対するアクションにシフトしていくものと思うが、自分自身も深く関わり、普及してきたという責任を感じつつ、プランナーの人材育成にもできる限り携わっていきたいと考えている。 |
2016年8月8日 月曜日 「森林の中で森林と林業を考える」 トップヘ
| 森の中で暮らしていると、自然の恵みというものの価値を体感し、本当に有り難いものだと思う。学問的にいうと森林の多面的機能（=公益的機能）の中の、保健・文化機能や生物多様性機能などを享受しているということになるが、難しいことはさておき、とにかく、空気がきれいで水がおいしく、そして、高原ということもあって、真夏は快適である。おかげで、健康面では問題なく、心身共に健康な生活をおくっている。経済的な豊かさよりも、精神的な豊かさの価値というものを日々実感しているところだ。 林業という業に従事し、森林の多い地域で生活することの価値は、当然ながら経済的な部分よりも、それ以外のところで実感するものだろう。そもそも、森林や林業に関わって、金儲けをしようとすること自体が間違っている。人並みの生活を営むことができればいうことはないのだ。でも、実態はそうではなくて、多くの林業関係者がその人並みの生活をおくれないというところに、さまざまな問題の集積があるのだ。木材価格の問題、公的事業のあり方、現場技能者の待遇等々、一筋縄ではいかない問題や課題が山積している。 やるべき仕事はいくらでもあるのに、さまざまな問題の集積が障害になって、目の前の仕事を遂行することができない。やろうとしても人手が足りないというのが、林業界におけるジレンマになっている。森林組合にしても民間事業体にしろ、地域の森林をみれば、仕事の宝庫そのものである。こちらから提案していけば、さらに潜在的な仕事が顕在化していくだろう。本当に妙な業界である。そこに整備・管理するべき、すなわちお金になる対象である膨大な森林があるのに、いろいろな事情で突っ込んでいけない。 まずは、きちんと採算のとれる森林からやるべきだし、基盤整備も含めて、将来的にも施業の費用を賄えて、所有者にも還元でき、さらに事業体としてもいくばくかの利益が残るような林分だけやっていくべきだと思う。もちろん、そこにはあくなき現場での創意工夫、ソフト面での取り組みが必須だ。現行の補助制度をもってしても、赤が出てしまうような人工林での「生産行為」は、できる限り避けていくべきだと思う。基本的にそういう林分は、最低限の切捨て間伐を施しながら、天然林ないしは天然生林化していくべきだ。 いずれにしても、森林のことは、森林の中で考えるのがいい。都心のビルの中で森林や林業のことを考えても、ろくな発想が湧いてこない。森林・林業に携わる者は、すべからく森林の中かその近辺で生活するべきだと、自分自身がそうなって、さらにそのことを強く意識するようになった。普段から自然に向き合うことは、自然の脅威を身近に感じ、また、人間の無力さを思い知ることになる。そして、その無力で小さな自分自身に何ができるのかということを、真摯に考える機会にもなる。「自然は偉大なる教師である」ことを、私は日々実感し、森林からの沈黙の声に耳を傾けているところだ。 |
| 昨日は、鹿児島市内での経営者研修会で３時間喋った。林業事業体、特に小規模の民間事業体の経営者や経営管理者が対象である。森林組合の経営管理者向けには、それなりの論調というものがあって、民間にはやはりそういった目線を合わせていくということが重要になる。幸いにして、民間事業体にもここ数年でかなり訪問または経営者と面談し、私なりの経営支援のノウハウや助言のポイントを培っているつもりだ。昨日の話もそういった事例をふんだんに盛り込みながら、小規模事業体にとっての経営管理のポイントというものを、時々笑いもとりながら３時間話したつもりだ。 私の経営コンサルティングの恩師でもある、森井義之先生は「講演などで２時間立ちっぱなしで話をできなくなったら、もう自身の引き際を考える時期だ」とかつて仰っていた。もちろん、セミリタイアのことである。コンサルティングの現場に出かけて、そこで動き回って、視察をしたり、ヒアリングをしたりする。体と頭がフル回転するシーンだが、それを支えているのが体力である。「体力は気力をカバーできるが、気力だけで体力はカバーできない」という定理があるが、その体力を測る１つの物差しが、さきほどの「２時間立ちっぱなしで・・・」ということになる。 「坪野先生は、まだまだ若々しいですねえ」と、昨日、主催者の県の担当者から言われた。話し出すと、時折、関西風の自虐ギャグを交えて、独自の世界を展開する。全国のさまざまな事例が出てくるので、聞く人にとってはわかりやすいだろうと思いながら、それなりに計算ずくで踏み込んだ話をしている小難しい話は基本的にしない。わかりやすさこそが、こういった研修とか講演では必要条件になる。それでいて「ためになった」ということが十分条件になる。「言語明瞭、意味不明瞭」では、ただ、眠たいだけの時間になってしまう。３時間も聴衆を引きつけて止まない「話しぶり」は、我々の職業には欠かせない能力といえる。 昨日も「我が国ただ１人の林業専門の経営コンサルタント」という紹介をしていただき、面映ゆい気持になったり、ちょっと誇らしく思ったり、いろいろな思いが輻輳する。でも、その話しぶりを聞いてもらって、「さすがに、林業専門というだけのことはあるな」と感じてもらえたのであれば、それ以上の喜びはない。そして、「若々しい」などと言われた時には、「もうしばらく、現役で頑張れるかな」という希望が湧いてくる。健康こそが最大の経営資源だと、つくづく実感するのだ。 |
2016年6月16日 木曜日 「外部から来た役員がとるべき行動規範」 トップヘ
| 森林組合の経営者などから、「常勤理事（または参事）を設置しようと思うのだが、内部には適任者がいないので外部から呼びたい。どんな人が適任なのか、どういうふうにして選任すればいいのかアドバイスをして欲しい」と助言を求められることが少なくない。そういった際には、私は以下のようなコメントをしている。「いきなり、正規の役員や参事のポストにつけるのではなく、一旦、役員待遇とか副参事とか参事補佐とか、いわゆるスタッフ的な処遇で招聘した上で、その人物の能力や適性、また、組織との相性といったところをよくみる期間が必要。2年とか3年、そういう立場でやってもらってから、この人でいいという組織内のコンセンサンスを得てから役員とか参事になってもらうのがベターです」 林業の世界はある意味特殊である。木材の生産期間も長く、製造業の工場のようなわけにはいかない。それに、森林組合にしても民間事業体にしても、自己所有林ではなく、個人の所有林を委託されて、あるいは請負って伐採や整備をすることになり、売上だの粗利益だの事業利益だのといった概念が民間企業とは異なってくる。それに森林組合や多くの民間事業体においては、公的な補助金を扱いながら、路網整備や森林整備、木材生産をしているということもある。 役所や民間企業で管理者として能力が高かったからといって、林業事業体において、役員や経営幹部として成果を挙げられるのかというと、そうとも限らない。よくあるのは、例えば森林組合で、3年の任期ということで常勤役員になり、その任期中に具体的な成果を出そうとするあまり、その組織が長年培ってきた組織文化や暗黙のルールといったものを破壊してしまうというケースである。結果として、そこで働く構成員達のモチベーションやモラールを低下させてしまうという致命的な副産物を生み出して取り返しのつかないことになる。その人物の出自である組織の文化ややり方などをベースにした経営管理や組織管理をやろうとしても、そこで息づいている組織文化と整合しない限り、成果は挙らないだろう。 既存の組織に外部から常勤で役員や管理者となる人間にとっての、あるべき行動規範は、出身元の組織のルールを持ち込み「上から目線」でのものではなく、その組織文化や暗黙知を踏まえた「目線を合わせた」ものでなければならない。どんな組織にでも、長年培ってきた組織文化や風土というものがある。それを否定した上での経営や組織改革などあり得ない。第一、構成員がついてこない。有能な管理者はそのことをよく知っている。その「適合性」なき外部からの経営参加は、その組織が有している正の経営資源まで弱体化させてしまう。 必要以上に出しゃばらないこと、自分の出身元の価値観を押しつけないこと、上から目線で指示命令をしないこと、構成員の言い分・意見を十分に傾聴すること、真面目に努力している人間をきちんと評価すること、自身もその組織の構成員としての自覚をもって言動すること、その組織の先人の功績を適正に評価し敬意を払うこと、自分の方からコミュニケーションをとっていくこと等々、外部から来た管理者には留意すべき事項である。こういったことに留意せずに、唯我独尊のままに行動する人間は、まさに悪しきインベーダー（侵入者）でしかなく、その組織を混乱させたまま、去って行くという最悪の「人罪」でしかない。 |
2016年6月1日 水曜日 「林業という業種とともに前に進んでいく」 トップヘ
| 林業という業種だけに専門化して、経営支援に取り組んでほぼ10年になる。私や私の会社、フォレスト・ミッションの名前は、林業界ではその知名度は全国的に浸透している。経営コンサルティングというビジネスとして、きちんとやれているのかどうかは胸を張れる自信はないが、日々、山側の人たちと一緒に、この国の林業の振興向けて奮闘しているという自負はある。その想いこそが、長年、一つの業界でずっと活動し続けている原動力となっている。そして、自分自身も日々、やり甲斐、生きがいを感じながら目の前の案件に全力を注いでいる。 林業というのは不思議な業種で、やればやるほど、また、中に入れば入るほど、その魅力がみえてきて離れられなくなる。気がつけば、林業の経営コンサルティングという、非常に特殊なところに嵌まっている自分がいて、妙な気持になることがある。放送局に勤務し、その後、ベンチャー企業を創業し、それから経営コンサルティングに転じた自分自身が、林業という最も保守的である意味、自分がそれまで育ってきた世界とは対極にあるといっても過言ではない業界に入り込んで活動している。つくづく人生とは奇なるものだと思う。 今日と明日は仙台市内での研修案件に臨んでいる。宮城県には結構呼んでもらって、研修や講演会、個別指導などをしてきた。仙台は40年ほど前に、予備校時代を過ごした思い出の地であり、この街はほどほどに都会で、また、自然に恵まれた落ち着いたところで、昨日も小一時間ほど、国分町あたりを歩いたのだが、改めて「いい街だな」ということを再認識した。もしも、あの時に、東北大学に入学して学生時代を仙台で過ごしていたら、自分の人生はどうなったのだろうかと街を散策しながらそう思った。 結果として、京都の同志社大学に入学して、そのまま京都の放送局に就職し、それから、いろいろな転機や変遷があって、私はいま、この国でただひとりの林業専門経営コンサルタントとして活動している。おそらく、経営コンサルタントとしてはこれからが旬の年齢とキャリアである。先日も、神戸時代の経営コンサルタントの先輩から「経営コンサルタントは60歳代が勝負だ」と激励された。確かにそうなのだと思う。林業の世界でも、つい最近になってから、経営者の人たちが私の言うことに真剣に耳を傾けてくれるようになった。 木は育ちながら年輪を刻んで太く高くなっていく。風雪に耐えながら力強く育っていく。同じように、人間もいろいろな艱難辛苦を重ねながら、成長していくのだ。その年輪を刻んでいく中で、その人間の度量とか人格が形成されていく。私の仕事は、相手に助言をして、その人なり企業がいい方向に進んでいってもらうこと、行動を起こして成果を挙げてもらうことである。相手が納得して動くためには、それなりの説得力を伴った助言や提案が必要になる。この職業は「何を言うか」ではなくて、「誰が言うか」というところに帰結するのだ。 私のような不器用で、ある意味愚直な人間でも、たくさんの人が私の言うことに耳を傾け、その助言に基づいて行動を起こしてくれている。大変有り難いことだと思う。だからこそ、自分の言葉には責任を持たなければならないのだ。まだまだ、自分の仕事場がある。林業の現場で頑張っている人たちと一緒に、この業界を盛り立てていかなければならないと思う。この仙台の地でそういう想いを新たにしているところで、この先、確かな年輪をさらに刻んでいきたい。 |
2016年5月21日 土曜日 「森林組合において林業機械は誰のものか」 トップヘ
| 森林組合においてハーベスタやフォワーダなどの林業機械は誰のものか、そして、それを前提にしてどういう使い方をしなければならないのか、極めて重要なテーマである。先般、兵庫県内で開催された「森林組合中間管理職研修」において、そのテーマについて解説したところ、「そういうことを初めて聞いた」という声があり、こちらが驚いた。林業機械の稼働率が向上しない、あるいは組合員の森林における使用率が向上しない大きな要因が、この辺の認識に隠れているということを認識し、これからの活動の指針に含めていかなければならないとつくづく思ったものだ。 民間事業体において、自社が購入した林業機械は当然ながらその資金を支払った会社のものであり、オーナー企業であれば、そのオーナーのものといって差し支えないだろう。ところが、森林組合は個人のオーナー企業ではなく、組合員が出資して設立された協同組合である。つまり、組合員がオーナーであり、すべての資産（負債）、利益は組合員に帰属する。林業機械は有形固定資産であり、当然ながら「組合員のもの」である。但し、所有名義は「○○森林組合」となっている。 その事実上の組合員の所有物たる林業機械の本来の使用目的は、これも当然ながら「組合員の森林の経営」に帰するのだ。そして、組合員のための使用の余剰分において、他の森林のために使うことは許される。それが員外利用の2分の1というルールでもある。但し、ここでも原則ということであって、森林組合法で定められている「非営利団体の森林においてはその限りではない」といういわゆる「九条九項ルール」というものがあって、協同組合の原則とは相反するものが共存している。 いずれにしても、組合員からすると、「自分たちのものである林業機械を組合が使って、自分たちの共同利用ということで、受託とか請負の造林保育や搬出をやってもらう」と、ここまでは当たり前のことである。そして、その際に「機械利用料ということで、規定通りの利用料を組合に支払う」と、これも協同組合の理念からすると頷ける話だ。ところが、その林業機械を組合員以外の事業に専ら使って、組合員所有林の仕事は後回しになっていたり、なおざりにされているという事態は、誰が考えても納得できるものではない。 要は、森林組合という協同組合は、組合員がオーナーであって、その出資金に端を発する資金で購入した林業機械は組合員のもの、そして、その使用の優先順位は、当然、組合員の森林であるというのが大原則である。つまり、「組合員に機械を買ってもらって、それを使わせてもらっている」のだ。その上で、搬出間伐等においては、きちんと収益還元を組合員にしていかなければならない、これは森林組合の存在理由である「組合員の経済的地位の向上」というところに収れんする。 しかし、現実は、非営利団体（行政機関・公的機関）からの請負事業=森林整備事業で大半の収益や事業総利益を得ているのが森林組合の実態だ。提案型集約化事業が思うように進まない要因もそこにある。精神論ではなくて、その存在理由をかけて組合員に向き合い、その森林を整備・管理していくのが森林組合の本分なのに、それを本当に遂行している組合は私のみるところ、そう多くはない。 「森林組合における林業機械は基本的に組合員のものである」という大原則を、森林組合の役職員もそれを実際に使っている現場技能者も、組合員も行政機関も、改めて深く認識して、日々の活動に臨んでいく必要がある。そこからも、あるべき作業システムの構築や工程管理、コスト管理、組合経営、人材育成といった重要な取り組みの端緒がみえてくるだろう。そして、そこを根幹に位置づけた「森林組合の健全経営」という目指すべき姿（=経営ビジョン）というものが具体的に描かれ、関係者に共有されなければならない。 |
2016年5月6日 金曜日 「林業機械に補助金は必要か？」 トップヘ
| 林業の世界は、一般企業からは考えられないことがまだまだまかり通っている。その１つが、林業機械に対する補助金の存在である。ハーベスタやプロセッサ、フォワーダ等の高性能林業機械といわれる高額な林業機械に対して、50％程度の国庫補助が給付され、地域によっては、県や市町村がそれにかさ上げをする場合もある。私の知っているケースで、何だかんだ嵩上げがあって、自己負担額が販売価格の5％というのがあった。殆どタダで、林業機械を手に入れているのだ。 結論からいうと、私は造林・保育の延長である搬出間伐や路網等の基盤整備、森林再生のための施業などには、補助金等の公的資金を投入するべきだと思うが、林業事業体の所有物である林業機械に対して公的資金を投入するのは反対である。そもそも、収益をあげるための投資である機械購入に対して公金を投入するのはおかしいし、いろいろな意味で弊害を発生させる要因になっている。段階的に廃止する方向にもっていくべきだと私は考えている。 例えば、補助金を使って、2,000万円のハーベスタを購入したとする。補助率が50％で、自己負担額は1,000万円である。この時、圧縮記帳をして、帳簿の価額は1,000万円になり、減価償却はそこから始まる。定額法でいけば、5年償却で200万円／年ということになる。まず、ここで問題が発生している。本来は2,000万円から減価償却をしていくのが本筋で、年間の減価償却費は、定額法で400万円となる。本来であれば、400万円を減価償却費として計上しなければならないのに、それが半分の200万円ですむ。帳簿上とはいえ、その分の利益が出てしまうことになり、実態とは異なる損益計算書となってしまう。 それだけなら別に大きな問題ではない。もう1点、重大な問題がある。それは二重補助というタブーである。本来であれば年間400万円の減価償却費が機械損料として費用になり、ハーベスタが200日／年間に稼働するのであれば、1日当りの減価償却費は2万円である。平均的なところで50m3／日の造材をしたとすると、m3あたりの減価償却コストは400円である。もちろん、その他に維持修理費と燃料費がかかる。半額補助で圧縮した分の減価償却費が200円だ。当然、フォワーダやグラップルなど、その他の林業機械も補助金を使って購入したのであれば、応分の減価償却費が補助金で減額されているはずである。 ここで正面から指摘しなければならないのは、間伐行為自体に対して補助金が入っており、これが25万円／haくらい。haあたり70m3搬出するとして、m3あたりの単価が3,570円、実はこれにハーベスタの減価償却費である200円をはじめ、フォワーダやグラップル等の「減額された減価償却費」が、事実上の補助金として乗っかかっているというわけだ。これが二重補助という所以である。 シンプルな話をすると、必要な林業機械があれば、補助金などをあてにせずに、メーカーと掛け合って値引きを要請すればいい。あるいは、森林組合連合会等が前に出て、ロットをまとめて購買し、数量割引を交渉すればいい。補助金が入るからといって正価で購入するには、機械メーカーを喜ばせるだけのことなのだ。補助金がなければ、林業機械の購入などは純然たる経済行為、取引になり、顧客として値切ったり、付加サービスを求めるのは当然のことになる。 補助金には、必要なものとそうでないものがある。必要なものとは、あくまで経済非効率な活動に対して、あるいは、事業体が成長途上で、先行投資的に補助をしていくことが妥当な場合ということだ。すでに、どの林業事業体でも普通に備えている林業機械に対して、現行の補助をし続けていく必要があるのだろか。もちろん、高性能林業機械の価格が高すぎるという指摘もあり、これはメーカー側も真摯に受け止めなければならないテーマであろう。メーカーにいわせれば、林業機械の市場規模が小さすぎるので、どうしても単価を高くしなければ合わないということになる。 いずれにしても、将来的には林業機械に対する補助金はなくした方がいいと私は思う。事前アナウンスをして段階的に減らしていくのがベターであろう。収益に資する投資は自前でやるのが当然だ。自前で買ってこそ、元をとろうとして稼働率も上げようとするし、できるだけ壊さないように丁寧にも使う。もっといえば、より安全で効率がよく生産性の高い、しかも地域の地形に合った林業機械を選ぶようになるだろう。コスト管理も適正なものになり、メリットとデメリットを足し引きすると、定性的なものも含めてプラスになる可能性が高い。国の財政も厳しい折、正面から議論していくべきテーマではないだろうか。 |
2016年4月29日 金曜日 「口頭契約の荒唐無稽と陥穽」 トップヘ
| 林業の世界に限らず口頭契約が、まだまだこの国ではまかり通っている。法律の世界では「口約束」も契約の一種だということだが、金銭が絡む場合、往々にしてトラブルのもとになる。私も当初から参画して進めてきたプランナー育成研修では、林業界でいまだに口頭で造林や林産事業をやっているという現実に直面するにつけ、「そういう前近代的な悪しき慣習はもうやめよう」と、少なくとも契約書や見積書をきちんと作成して、所有者の印鑑をついてもらうという「普通の契約形態」にしていこうと指導してきた。 口頭でやりとりすることの問題点は、まず、何かあった場合に「言った言わない」のトラブルに直結するということ。それなりの書面があれば、トラブルの際にも、その書面の内容に照らし合わせて折衝することができる。しかし、何もなければお互いに記憶に頼る「主観的な」応酬になり、解決したとしても将来に禍根を残すことになる。見積書を出さないというのも同じで、搬出間伐だったら、「15万返すので、お宅の山をやらせてください」といった、実にいい加減というか、シンプルというか、経済行為の一環とは到底思えない状態だ。 きちんとした見積書、もっといえば森づくりの方針を盛り込んだ提案書を作成して、森林所有者に提示し、納得してもらった上で承認の印鑑をもらうのが当然だというと、「そんなものは必要ない」といまだに否定的な物言いをする林業関係者がいる。こちらも林業に関して素人ではないので、「相手によって、そのフォームや詳細を変えていくのはあったとしても、内部的にはきちんと詳細なものを作成して、データとして積み上げておく必要があるのではないか」と指摘することが多い。 「そもそも、山をみる目があれば、林分調査など面倒くさいことをしなくてもいいのだ」とか、「山主との信頼関係があれば見積書など必要ない」とか、「詳細なデータはその都度つくっているが、それを表に出すまでもない」等々、いろいろと持論を振り回す林業事業体の幹部やベテラン職員がいるが、これらはすべて間違っているか、限りなく真実ではないだろう。コスト分析が多くの林業事業体で進んでいないのは、「忙しくてできていない」という言い訳以前に、作業日報等のデータをきちんと収集・分析・活用していないからだ。 口頭契約による弊害の第一の部分、つまり、既述の部分はまだ犯罪にはならないので、目をつむることもできなくない。本当に問題なのは、口頭契約を利用して、業者と癒着し、業務上横領をする「小汚い輩」なのだ。長野県の大北森林組合前専務理事の中村某は、その典型だ。口頭契約をしてはいけないという警鐘の源泉は、まさにここに収れんする。中村某のような、犯罪者を二度と出さないためにも、口頭契約という悪しき慣習を根絶し。普通の契約形態による森林施業をしていくようにしていかなければならない。私の仕事は、そういうことも含めて、延々と続いていくのだ。 |
2016年4月15日 金曜日 「行動なきところに成果なし」 トップヘ
| 私が自分の心の中に常に納めている座右の銘の１つに「行動なきところに成果なし」という言葉がある。経営コンサルタントとしての恩師である、再生支援コンサルタントのパイオニアであり、泰斗である森井義之先生がいつも仰っている言葉だ。私はこれまで、この言葉に何度も励まされ、勇気づけられてきたし、また、背中を押されてきた。そして、経営コンサルティングの場でも、こ助言の中で言葉を多用して、相手のやる気を鼓舞している。 人間、経験を重ねてくると、それが邪魔をして、積極的に行動することに臆病になりがちである。若い時は失敗を恐れずに、ガンガン行動することができるが、歳を重ねるにつれ、また、社会的立場やリスクを意識するにつれ、行動するという「アクション」が鈍くなる。それはそれで当然のことだとは思うのだが、「行動なきところに成果なし」という言葉には、実に深い意味があって、最終的にはやはり行動ということの重要性を再認識することになる。 PDCAという用語がある、Plan（企画）→Do（実行）→Check（検討）→Action（再実行・改善）というようなことだが、企画にしても、実行、検討にしても、改善にしても、全てが行動であって、それを前提にして「行動なきところに成果なし」ということになる。つまり、何も考えずに動くということではなくて、目標を設定し、企画、行動する中で反省し改善、軌道修正していくといった、一連のものが「行動」というキーワードに包含されるのだ。 林業の世界でも、PDCAという言葉が数年前から飛び交っているが、そういうことを言い出した側が、その後、PDCAを回していなかったりして、どこまで、行動ということの重要性を認識しているのか、私自身は疑問に思っている。PDCAという総合的な行動をしないのだから、当初設定した目標が実現されるはずもない。だから、前にも書いたように、国産材の自給率50％という大目標は、「分母である国内の木材需要が縮小することによって実現される可能性が高い」ということになる。 軽挙妄動は行動とは言わない。あるいは他力本願の盲動も行動ではない。明確な目標と企画、実行の次には評価と検討、そして再実行というサイクルが特に経営というジャンルには必要だ。個人の場合は、とにかく動いてみる、自ら行動を起こすということが重要になる。行動すれば何らかの結果が出る。そしてその結果をみて、また、新たな行動を起こすことで成果を得られる可能性があるのだ。林業界に不足しているのは、こういった行動ではないのかとも思う。これからも、「行動なきところに成果なし」という金言を、この業界に浸透させ、行動を促していくつもりだ。 |
2016年3月22日 火曜日 「プランナーは最低１万人は必要」 トップヘ
| 先日、森林施業プランナー協会主催の「プランナー・シンポジュウム」に初日だけ参加してきた。久しぶりに会うプランナーと旧交を温め、彼らがその後も頑張っていることを確認して嬉しい気持になった。認定プランナーの第一期生の多くの人たちとは、2006年秋に実施された研修で初めて出会い、それからの付き合いになるので、もう10年になるのだ。中にはもう管理職になっている人たちもいて、時間が経つはやさを実感することになる。 ところで、28年度の林野庁の計画では、32年度に森林施業プランナーを2,100人認定としているが、これは一体どういうことなのか、理解に苦しむ。当初は27年度末までに2,100人認定というのが数値目標だった。実績としては1,400人余りになる見込みで、7割弱の達成率ということになり、いわゆる「未達」であったのだが、あと700人を5年間で認定しようとするのか、一旦、ゼロサムにして純増で2,100人認定にもっていくのか、その辺がよくわからない。 いずれにしても、前にも書いた通り、プランナーは最低１万人は必要だ。2,100人というのは、その1万人以上を育成し認定するための嚆矢に過ぎない。従って、平成32年度までの目標は純増で2,100人という解釈になるのが妥当なところだ。そもそも、プランナーは、現場サイドではなく、森林組合系統でもなく、国（林野庁）が企画し、政策として実施したものだ。いわば「産みの親」でもあるのだから、最後まで面倒をみなければならない。先日のシンポジュウムでも多くの声があった「認定プランナーの公的なメリット」についても、国の方で踏み込んだ付与を検討して早期に導入するべきだろう。 ついでにいうと、森林施業プランナー協会もそろそろ一本立ちした団体として、会員である認定プランナーのフォローアップや情報提供、各種イベントの企画と実施、活動の後方支援等を実行していく時期に来ている。基本的にプランナー協会は林野庁の監督下にある団体ではなく、純然たる民間団体である。いまは全国森林組合連合会の事務所の中に設置されているが、独り立ちするタイミングはすでに来ている。 それとは別に、県や地域レベルでプランナーを糾合したり、自主的に集まったりする、地域プランナー協会のような組織が、あちこちで結成される兆しがある。この組織が各地で稼働し始めたら、ボトムアップ的にプランナー協会の機能が規定されて活性される可能性もある。北海道などは100人を超える認定プランナーを擁していて、一部では「北海道・森林施業プランナー協会を組織して独自の活動をしていくのだ」という人もいて鼻息が荒い。 いずれにしても、1,400人を超えるプランナーを育成・認定し、集約化施業を推進、地域の森林管理を進めていく最重要人材をこの世に送り出した側の責任は重大である。それは、企画をした国、研修主体となった全森連も、そして講師を務めた我々もそれぞれの立場でその責を負っている。数的にも1万人という目標を定め直して、既存のプランナーのフォローアップをしながら、適正な森林管理を進めていくための方策を今一度、関係者が真剣に考える時期に来ているのではないかと思っている。 |
2016年3月10日 木曜日 「中期経営計画の策定について」 トップヘ
| 昨年7月からコンサルティングに着手した、広島県内の森林組合での中期経営計画が予定通り今月完成し、期末の理事会で発表する運びとなった。当初の想定通り、策定には優に半年間を要した。数字を適当に並べるのであれば1時間もあれば出来るのだが、そもそも中期経営計画自体、単に5カ年の損益計画を策定することがその目的ではない。アウトプットとしては損益の金額が出てくるが、そのプロセスにある、人材計画や設備投資計画、資金計画、事業量の計画等々のいわゆる個別計画の構築が重要なのだ。 それに加えて、目下の経営課題をこの5カ年で、「いつまでに、誰がどのようにして、いくらで、解決なり改善するか」というアクションプランが、この中に盛り込まれていなければならない。個別計画の構築と実行は、経営課題をクリアしていくための手段でもある。そして、その成果として、必要な事業量が確保され、それをきちんと遂行した上で適正な事業利益なり経常利益が計上されるのだ。 まだある。半年間を要して策定された中期経営計画は、理事会という経営の最高意思決定機関で検討され決議されなければならない。それは仏に魂を吹き込む最後の作業だ。その上で、総会なり総代会で承認されて初めて、公式のものとなるのだ。中期経営計画は策定したものの、理事会を通っていないまま捨て置かれているという森林組合が結構あって、何故そんなことになるのか、私にはよくわからないが、公式のものにするということの重みというものは確かにあるのだろう。 経営ビジョンなり経営目標、そして中期経営計画というのは、経営者にとっては、「職員との約束であり、組合員との約束、さらに行政機関との約束、そして自分との約束でもある。例え、5年後に自身が在任していなくても、公式のものとして世に送り出したからには、後任者が引き継いで、その実現に邁進していくのだ。もちろんその過程で、予実（予算と実績）の差異を分析しながら、適宜、計画は修正していく。 全員の個別ヒアリングを実施した経営診断から始まった、今回の中期経営計画策定支援は、13ページの中期経営計画にその内容を凝縮し、4月からの実行を待つばかりになった。私としては是非ともアクションプランをきちんと実行し、安定した経営基盤をつくり、そして、組合員に対してのサービスを恙なく遂行していって欲しいと思っている。そして、全国の他の森林組合や民間事業体にも、「心のこもった、そしてやり遂げた際にはみんなにメリットが供与される中期経営計画」の策定を今後も普及していきたいと考えている。 |
2016年3月3日 木曜日 「現場の人たちは、自分たちのためにも生産性を向上させる」 トップヘ
| 経営診断やコンサルティング、研修等の場で、現場技能者の人たちと直接話をする機会が多い。私は基本的に、現場技能者の人たちが好きだ。彼らは多分に直截的な物言いをしてくるし、そのストレートな表現の中に問題の本質的な部分を突いていることも稀ではなく、傾聴に値することも多い。時々、屈折したような人たちもいて、その投げやりな愚痴みたいなものを延々と聞かされることもあるが、それはそれで私自身は貴重な機会だと思っている。原因があるからそういう結果=現象になっているのだから、その根源たるものを類推しながら、できるだけ彼らの言い分に耳を傾けることにしている。 前に、ある大学の先生が、2年ほど前に「10年後に林業従事者は3万人になる」と予言しておられたという話を書いたが、私は基本的にそれでいいと思っている。現場技能者の高齢化と若年層が残る割合が低いという現実があって、前者はどうしようもなく、後者については、1人でも多く現場で長く働いてもらうための労働環境づくりや待遇改善を進めていかなければならないが、その先生が指摘するように、構造的には林業労働者は純減の方向だ。日本の労働人口自体がどんどん減っていくのだから、林業だけが増えるなどあり得ない。 先般、茨城県でのフォレストワーカーの修了式で行った講演会で、私は現場技能者たちにこう言った。「林業従事者が10年後に、いまの4万7,000人から3万になるという説があって、私もそう思う。でも、それを悲観的に捉える必要はない。3万人ならば、3万人でできる範囲の仕事をすればいいだけのこと。そして、皆さんが生産性を向上させて、5人分を3人でやって、5人分の給料を3人でもらったら、1人1.3倍の稼ぎになる。前向きに考えたら、いいこともあるのだ」と。 国産材の自給率50％という目標は、結果的に分母が小さくなることによって実現される公算が強い。つまりは木材需要の縮小である。原価を割るような単価で出すことはないし、現場技能者のキャパを超えた出材もあり得ない。林業は長いスパンで営々と仕事をしていく業であり、そもそも短期決戦型ではない。守るべきものは守りながら、外部環境の変化に対応していけばいい。 創意工夫を日々しながら、それまで5人でやっていた仕事を3人でやるようになれば、5人分の報酬をもらっても一向に構わない。そこに森林がある限り、林業の仕事はなくならないし、公共事業や補助金も必要なものは残っていくし、拡充されるものもあるだろう。現場の人たちには、「長く続けてこそ技術力も仕事の価値も高まっていく仕事」で逆に「長くやらないと意味のない仕事」だということを肝に銘じて、少々気に入らないことがあっても、「自分たちがいなければ森林（もり）は守れない」という自負心と高い技術力を持った林業技術者だという誇りをもって、現場での仕事に従事して欲しいと願っている。 |
2016年2月11日 木曜日 「中期経営計画策定と実行の意義」 トップヘ
| 経営体といわれる企業や団体には、中長期的な経営の計画を策定し、それを目標に事業展開し、実績をみながら適宜修正し、前に進んでいくことが希求される。それは、林業事業体においても同じである。目標や計画のないところに、成長や前進はあり得ない。ところが、そういった経営の計画を何ら立てず、ただ、１年間成り行き任せでやっている事業体の何と多いことか。期末に黒字が見込めて「結果オーライ」ということでホッとしている経営者達が実に多いのだが、そもそも、プロセスの管理をしない経営を「放漫経営」と呼ぶ。 昨年秋に、全国森林組合連合会が策定した「森林組合改革 ver３」でも、中期経営計画の策定と実行の重要性が謳われている。系統運動として、中期経営計画を策定していくことを提案し、その中に木材の増産や森林組合経営の健全化を盛り込んでいく方向だ。長年、中期経営計画の重要性を訴えて、その普及に努めてきた私としては、こういったことが公式に、また大々的に喧伝されることを嬉しく思うし、自分自身が取り組んできたことが間違いではなかったと確信して、意を強くしているところだ。 通常、私が森林組合や民間事業体等において、中期経営計画の策定支援をする際には、まず、問題点や経営課題を総ざらいするために、総合的な経営診断を実施する。そこで抽出され設定された経営課題の解決や改善を具体的に盛り込んだ上で、最終的に5年間なりの中期経営計画、人材計画や設備投資計画等の個別計画と損益計画に落とし込んでいく。この作業が結構大変で、いま、取りかかっている森林組合では、今年7月から着手して、すでに5回訪問して策定を進めている。まさに1年がかりの取り組みになるのだ。 中期経営計画策定においては、最終的には5年間の損益計画に収れんするにしろ、利益と管理費をまかなうための粗利益、そしてそれをカバーする収益（売上）を担保する事業量（ha、m3、t等）をどう確保するかがまず重要になる。そして、その事業量を収益に変換する事業遂行の体制（現場のキャパシティ、事務処理能力等）がどこまで整備できるか、そこに人材計画と設備投資計画が整合していかなければならない。造林保育事業や木材生産事業においては、森林経営計画の策定と実行計画もリンクしてくる。 いわゆる「心のこもった」中期経営計画というのは、経営ビジョンと呼ばれる組織の構成員全員に共通の大目標に向かって、経営側と社員・職員側、現場技能者側のベクトルが重なり、森林資源量と必要事業量と遂行可能事業量の３つが同期する整合する内容のものである。そして、その5年間という期間内で、喫緊の経営課題が解決なり改善されるというアクションが盛り込まれていなければならない。そして、何よりも大事なのが実行と見直し、そして再実行というプロセスである。 国と都道府県等の行政機関も、森林組合等の中期経営計画の策定には重大な関心を持っているし、その実行が管内森林整備や木材生産の推進に直結していくし、監督指導の重要な情報にもなる。そして、それを策定し目標に向かって実行していく事業体そのものが成長し振興していくというメリットがそこには確実に生まれるのだ。 |
2016年1月21日 木曜日 「森林組合連合会の使命と存在理由」 トップヘ
| 最近、森林組合だけでなく、その上部団体である森林組合連合会の経営診断や個別指導の案件を手がけることもある。森林組合連合会は、単組の指導機関ではあるが、同時に経営体でもある。単組からの賦課金はあるものの、自ら収益を得ていかないと、職員の人件費や活動費、事務所の維持費等をまかなうことはできない。それは、全国森林組合連合会も同じである。森林組合系統というと、約620ある全国の森林組合にばかり焦点があてられ、連合会の機能というものは大変重要なのにも拘わらず、ともすれば看過されてしまいがちである。 森林組合法において、森林組合連合会は、森林組合連合会のみが行いうる事業として、以下の３つを規定している。 １．会員の指導、監査及び連絡事業 ２．会員のための手形の割引 ３．国、地方公共団体に対する会員の負担する債務の保証 １の指導監査は、基本的に賦課金見合いのサービスであって、収益事業ではない。２については一種の金融機能であり、３は転貸融資等に相当するが、いずれも収益的には微々たるものである。つまり、森林組合法で規定された義務的な事業では、殆ど収益はないということになる。そこで、経営体としての運営を維持していくために、連合会が自ら収益事業を遂行していくことになる。それが、販売・購買事業を主軸にした収益事業である。造林保育の時代は苗木の販売がかなりの収益を挙げていたし、搬出の時代になってくると木材を集荷し販売する共販事業が隆盛となった。 販売・購買事業に加えて、連合会自ら作業班を抱えて、森林整備や利用事業、林産事業を実行するところもある。あるいは、測量事業で収益を挙げる連合会もかなりある。さらには、保有する土地やビルを貸して、賃貸収入を得ている連合会も少なくない。要するに、賦課金と販売・購買事業だけでは、経営を維持していけないというのが現状なのだ。連合会の経営も結構大変なんだなと、各地の連合会に行って、いろいろと話を聞くたびにそう思う。 森林組合連合会の存在理由は、傘下の森林組合をきちんと指導・サポートする指導事業を全うしていることと、木材生産において、市場であれ直送であれ、彼らが出してくる木材を需要側にできる限り高い価格で販売していくことの２つである。いうなれば、コンサルティング機能とホールセール（卸売り）機能ということになる。そして、前者に見合う単組からの賦課金と後者で得られる手数料で賄えない運営費用を、他の事業でカバーしていくということになる。 そこで、誤解を恐れずにいうと、指導事業をきちんとやらず、木材販売もやっていない連合会は、森林組合連合会としての存在理由は希薄だ。出資者であり顧客である森林組合へのサービス（指導事業）を遂行し、かつ、収穫期に入った森林から出てくる木材を、売りさばいて、彼らに必要な収益と利益をもたらし、それが所有者への収益還元の源泉となっていく。これらの事業をやらずして、連合会が何をするというのか。 ６年前の森林・林業再生プランの「森林組合改革・林業事業体育成検討委員会」では、森林組合改革については活発に議論されたが、都道府県連合会と全森連の改革については全く検討されなかった。そこまで踏み込んで議論するべきという意見もあったが、時間的にも労力的にも森林組合だけで精一杯だった。しかし、今後、日本の林業再生を真剣に進めていく上で、連合会の改革は必須であるといえる。私自身の事業領域もその部分を包含しているし、すでに実行もしている。これから、どんどん、連合会改革や人材育成の部分に踏み込んでいこうという思いを強くしているところだ。 |
2016年1月13日 水曜日 「林業界こそ人材育成の手を緩めてはならない」 トップヘ
| 一昨年の秋頃から、林業界において人材育成の事業が減り始め、森林・林業加速化事業の人材育成部門の予算がなくなった今年度は、都道府県ごとに実施していたプランナー等の人材育成事業が激減してしまった。この10年間、人材育成が事業の核となっていた私のところも、売上が急減し、規模の縮小を余儀なくされた。しかし、民間企業である以上、こういった環境変化の事実は、厳粛に受け止めなければならないし、それに対して適正な対応をしていくのが、真のビジネスマンだということになる。 そもそも、経営資源の最上位資源である人材の育成を行政の予算に依存していることが間違っている。森林組合を中心とした林業事業体は、民間の団体であり企業である。民間である以上、経営資源は基本的に自前で調達して、それを活用し、事業を束ねて収益につなげていかなければならない。それを林業界は、すべてとはいわないが、国や県の予算をあてにして、自らの力でやってこなかった。ある意味での怠慢だと私はずっと思ってきた。森林管理の設計をするのも人であり、森林所有者に営業をするのも人、林業機械を使うのも、チェンソーで伐採するのも人である。そして、効率とか生産性などの多くは人の創意工夫ややる気にかかっている。 行政予算には限りがあり、人材育成についても、この数年間で一巡した感がある。「もう飽きた」というようなことを平気でいう関係者もいる。しかしながら、人材育成というものは、基本的に「終わりなき取り組み」であって、予算とか期間とか、流行とかそういうものを超越したところに位置する「最優先」、マストの取り組みだということを忘れてはならない。「人材に投資しない企業は滅び行く運命にある」ともいえる。 私自身は、主たる事業領域が、林業事業体の経営支援であるが、その経営支援=経営コンサルティングの１つの手段として人材育成のための研修があると位置づけ、これまで、約10年間、全国的にこの事業に取り組んできた。そして、集約化施業や木材生産・販売の推進等で国も都道府県もプランナーや現場技能者の人材育成に力を入れて、この10年間ほど、この業界にしては大きな予算がつき、その講師として、私などが引っ張りだこになり、いつの間にか、そういった研修の仕事が、私の会社の収益の核となっていった。 物事には始まりがあるし、当然、終わりもある。行政予算においては１つの事業で長くて５年である。それが１０年間も続いたというのは、行政側もそれだけ林業における人材育成の重要性を認識したからといえるだろう。それが一巡したこれからどうしていくかということを、業界において真剣に考えて行動していかなければならない時期に来ている。供給側である我々も同じだ。実践的で短期的にも長期的にも効果のあがる研修なりを、常に提供していかなければならないし、費用面でも補助金に頼らなくても受益者が負担できる範囲のものにしていく必要がある。 私には、この国でただ一人の林業専門経営コンサルタントだという自負もあるし、自分なりの使命感もある。そして、12年間で、250超の林業事業体を支援したという反面、まだまだ、支援できていない事業体の方が圧倒的に多いという問題意識もある。人材育成の対象もプランナーだけではなく、現場技能者、新入社員、中間管理職、経営管理層、経営者、役員、森林所有者、行政職員等々、間口は広くなるばかりだ。 今年で59歳、ビジネスマン経験が36年、サラリーマンとして13年、独立事業者として22年、このうち経営コンサルタントとしてのキャリアはまもなく17年になろうとしている。天国はみたことはないが、この世の地獄は結構みてきている。これからが味の出てくる時期だ。その残りのビジネス人生を、林業再生・振興、そして林業事業体経営の健全化等に献げたいと思っているところだ。 |
2016年1月6日 水曜日 「自助と皆助で共有資産である森林をまもる」 トップヘ
| 人間の直感が的中するかどうかは、結果としての現象が伴って初めて検証されるものだ。私自身の年頭の直感としては、「今年は荒れる１年になる」である。政治経済、国際問題、自然気象等々、不穏な動きが大きな渦となりつつある。潜在化していた問題が顕在化するタイミングにあるともいえる。国内の経済に目を向ければ、アベノミクスのせいで、都市部と地方、大企業とそれ以外の企業、富める者とそうでないものの格差は大きくなるばかりだ。 そういう中で、いかにして森林をまもり、林業をきちんとした産業としていくかという命題は、かなりの部分で優勝劣敗の色合いを強めながら、林業関係者に喫緊の課題として迫ってきている。TPPの議論では、農業ばかりが全面に出て、森林・林業のことなど、正面からは全く議論されなかった。いわゆる「無視」である。今年度の補正予算でも、農水省関係のものはTPP絡みのものだけでだった。 本当に、この国の森林や林業の持続的な管理や再生・振興を衷心から願って活動している人間が林業・木材業界の関係者を含めてどれくらいいるのか、最近、よくそういうことを考える。そして、それに連なって、「では、自分自身、心底想って日々の活動に取り組んでいるのか」と自問自答することになる。私なんかいなくたって、森林はずっとそこにあるだろうし、林業の人たちはそれなりにやっていくのだろう。私などができることはたかがしれているのだ。 しかし、である。2003年から12年間余りに亘って、林業に関わり、私なりに経験や知見を積み重ねながら、あるべき森林管理、林業の姿を「我が国唯一の林業専門経営コンサルタント」として発信し続けてきた。その原点というものに今年は立ち返り、自分自身の事業領域の中で、具体的な果実（成果）というものを１つでも多く創出していきたいと想っている。まずは、林業事業体の自助努力を支援すること、そして、行政機関を含めた林業を取り巻く利害関係者の「皆助」というものを、より効果的にするための実行体制の構築である。 「トリクルダウン」という言葉があって、大企業が儲かるとその恩恵で中小企業や零細企業も潤うという考え方だが、これは、私流にいうと森林・林業には最も適用しやすい概念だと思っている。前にも書いたように、集約化した一定以上の森林をまるごと森林や林業に理解のある企業に買い取ってもらい、それを森林組合などの林業事業体が管理していくという構図だ。アベノミクスで大企業が強気になっている今こそ、林業へのトリクルダウンを促進していく一助になれたらと考えているところである。 |
2015年12月29日 火曜日 「林業応援ソング完全版の再掲」 トップヘ
| ６年前に、ある林業関係者から依頼されて、作詞・作曲した林業応援ソングを、研修や講演の場でギターの弾き語りで披露している。「森をまもろう」という曲だが、その後、歌詞を追加して、４分くらいの完全版になったので、この機会に公開しておきたいと思う。一応、５年ほど前にYOU TUBEにアップしているので、曲調はそれを聴いて欲しい。来年は、この曲を正式に世に出したいと思っている。 林業応援ソング 「森をまもろう」 今日の幸せが 明日も続くのならば ぼくはそれを守り続ける 愛する人のために 森林（もり）が泣いている 山が怯えているよ ぼくたちが力を合わせ 森林（もり）を整備（たすけ）にいこう 作業道（みち）ができていく 林業機械（きかい）たちが働くよ 森林（もり）に光が届けば 山は元気になるよ 森林の恵みが 子供達をまもるよ だから森林をまもり続ける 明日を信じて ぼくの町では 森林（もり）の仕事が増えて たくさんの若者たちが 山にはいっているよ 森林の近くの 学校のグラウンドからは 子供たちの元気な声が 今日もきこえてくるよ 間伐（しごと）が進む 森林に生命（いのち）が宿る 運び出された木材（めぐみ）で 家をつくっていこう 森林をまもろう 森林に感謝を込めて ぼくたちの暮らしをずっと 森林が支えてくれる 森林をまもろう 子供たちのために ぼくがまもるよ |
2015年12月25日 「大衆の目に触れるところをまずきちんと整備する」 トップヘ
| 出張の電車の中から、あるいは移動の際の車から森林の様子をみていろいろと思うことがある。山歩きとかをする人はともかく、一般大衆の人は、森林をそういった目に見える範囲しか認知していない。その中で、「よく整備された森林だ」とか「手入れがされずに荒れている」などと雑駁な印象を持つのだ。人間でも第一印象が大事、森林も同じだと思う。特に、鉄道沿いとか公道沿いとか、多くの大衆が目にするところの、「見た目」というものを重要視する必要がある。 ５年ほど前、熊野古道を歩いているとき、向かい側の山に大面積の皆伐跡があった。そして、古道沿いでも間伐遅れのスギの森林が目立ち、「これじゃ、世界遺産の値打ちも下がるな」と思ったものだ。森林先進国であるドイツ人なんかがみたら、きっと憤るに違いないと直感した。おそらくは保安林指定になっているのだろうが、仮にも世界遺産である。人工林についてもきちんとした整備をして、景観とマッチさせていくべきだろう。 林業先進地といわれる地域に行っても、公道沿いとか、とにかく人目に触れる森林が荒れているのをみることが多く、そのたびに「何故、こうなっているのだろう」と首をひねることがたびたびある。それを、地元の森林組合などに行った際に聞くと、「あそこは、所有者が手入れをさせてくれなくて困っている」とか「地域の所有者の仲が悪く、集約化が進まず、道も入らないので荒れてしまっている」などという「言い訳」をされることになる。 確かにそういうことはあると思う。しかし、公道沿いで、しかも、傾斜の緩い、そしていかにも人工林に適した地形、これを放置林にしておくのは、いろいろな点でマイナスだ。何をおいても、こういうところをきちんと整備して、その地域における林業の前向きな姿勢というものを「展示林」的に示威するべきだと思うのだ。これは、地元の行政機関の問題意識にも波及する現象だろう。何らかのインセンティブをもって、所有者を説得するなり、関心がないのなら、意欲のある他の所有者や企業に購入してもらって、地元の森林組合が管理していくとか、手立ては結構あると思う。 景観向上というのは、森林の公益的機能では、保健・文化機能の中のランドスケープという範疇になる。その森林を含む山林の美しい、また雄々しい風景が文化であり、そこを散策したりすることがレクレーションになる。薄暗くて成長が悪い木ばかり、下草も少なく、時には、かかり木まで散見されるとなると、そんな森林には誰だっていい印象を持たないし、まして、その中に入って歩きたいとも思わないだろう。少なくとも公道沿いには、そんな森林はないようにしてもらいたいものだ。 地域の森林を大事にしないということは、自分たちの地域を大事にしないということと同義だ。町の入り口にある森林が荒れているということは、自分の家の玄関先が汚れているということと同義だ。いわゆる環境税の使途としても、そういったランドスケープに連なるような森林整備は、積極的にやっていく必要がある。それは、１人１人の所有者の問題ではなくて、その地域に住む人たち全員の問題だから、余計に意識して、１つ１つの問題を解決していくべきだろうと考えているところだ。 |
2015年12月18日 「幹部候補生としての中間管理職育成の重要性」 トップヘ
| 私の本業のコアの部分は、林業事業体における経営コンサルティングであり、人材育成のための研修はその一手段と位置づけている。ところが、ここ数年、森林施業プランナー育成研修を国・都道府県がこぞって実施したことから、その講師の仕事が活動のかなりの部分を占めるようになった。その流れで、そういった講師業も本業の一部だと思って、１つ１つの案件には全力で臨んでいるところだ。 研修にもいろいろとあって、最近は、林業事業体の課長や係長クラスの「中間管理職研修」の件数も増えつつある。本来は、新人研修、若手社員研修に連なるシリーズ的な位置づけになるのだが、林業界では、残念なことにそういった研修は皆無といっていいくらい実施されておらず、いきなり現場に放り込んで、よく言えばOJT的に育成することが当たり前になっている。森林組合などに入所して、20年経って初めて「まともな研修を受けた」という受講者も少なくない。プランナー研修ではそういう声がとても多かった。 もちろん、問題意識の高い人材は、どの業界においても自己啓発をして、能力やスキルの向上を図るものだし、林業界においてもそれは同じだ。「この人はどの業界や会社に行っても十分通用するだろうな」と思う人材に出会うことは希ではない。しかし、そんな自己啓発に人材育成の果実を期待するのは、組織として、あるいは業界としてはあまりに粗放であり、無責任ともいえる。採用時から随時、人材育成のための手立てを講じていくのは、雇用をしている企業側の義務だということは論を俟たない。 林業事業体に限らずだが、プロパーの幹部候補生を計画的に育成していくことは、極めて重要な命題である。森林組合では、職員上がりのプロパー経営管理者の犯罪や不祥事がこのところ複数発生しているが、私の目には、採用時からきちんとした研修等をして、ビジネスマンあるいは社会人としての正しい行動規範を燻授（くんじゅ）してこなかった結果だと映る。いわゆる、業務のことをよく知っている、押し出しが強い、弁が立つ、対外交渉が上手い等々の理由で、経営者としての要件を何ら身につけないまま、専務理事や理事参事になって、経営を担ってしまうと、その人間の暴走を招くことになりかねない。 長野県の大北森林組合の補助金の不正受給及び詐欺事件、和歌山県・本宮町森林組合における元理事の子会社を舞台にした詐欺事件（訴訟中だが）などは、経営者的な人格に欠落した人間が引き起こした現象だと私はみている。生涯雇用をした以上は、若い頃から、倫理観も含めて、社会人としての所作を徹底的にハラに落としてもらうようにしなければならない。昨今のように付け焼き刃的に「コンプライアンス研修」などやっても、殆ど意味はない。まともな行動規範を持っている人間は、そもそも、法や社会的な道徳に反することはしない。 中間管理職研修は、そういった行動規範を当該人材に「心に収めてもらう」最後の機会だといえる。それゆえに、今後、そういう機会があれば、私は林業界のためにも全身全霊で臨みたいと思っている。ただの「ありものの」研修ではなく、私なりのビジネスマンとしての「集大成」なり「神髄」をそれこそ「燻授」していく場だ。そして、プロの経営コンサルタント、それも我が国ただ一人の林業経営コンサルタントとしての矜持をもって、その後の彼らの活動の質的改善につながるような内容にしたいと思っている。 |
2015年12月16日 「ステップ・アップ研修の意義」 トップヘ
| 中央のプランナー育成研修の一環で、平成20年度からプランナーと現場の責任者、それに経営管理者、さらに経理担当者を一同に集めた「ステップ・アップ研修」が今年度まで７年間に亘り、先進事業体である京都・日吉町森林組合や群馬・多野東部森林組合等で実施された。私はそのメイン講師として、７年間、何百という事業体の人たちと向き合い、新しい時代の事業体経営や集約化施業の推進等について一緒に考えてきた。 この研修は、４者ないし３者が同時進行的に研修を受講し、最後はそれぞれの役割を踏まえたワークショップの中で、今後の組織としての林業の取り組みの方向生を明確にしてそれを共有、事業体に持ち帰って実行に移していくという流れになっている。講師側としても、基本的に役割の異なる人たち、それぞれに訴求するように講義や助言をしなければならないので、３泊４日なり２泊３日なりの研修期間中、それなりに頭をフル回転させることになる。 私が講義を担当したのは、「経営管理者コース」が多かったのだが、ここに森林組合と民間事業体の経営者ないし経営管理者が混ざり合うと、正直、やりにくくてしょうがなかった。原則論としては、森林組合と民間事業体は、できる限り競合せずに協働して欲しいということなのだが、現実はそうはいかず、ガチンコで仕事を奪い合っているケースが多い。研修に来る民間事業体の経営者の中には、森林組合への敵意を剥き出しにする人も少なくなかった。 会社経営の一般論の講義であれば、特段問題ないのだが、内容的に集約化や木材生産・販売のところになったり、その事業体そのものの経営の中身の話になったりしたときには、何かぎくしゃくした空気が漂って、やりにくくて仕方がなかった。本来は、森林組合と民間事業体で分けてやるべきなのだ。でなければ、本音ベースの話の展開にはならない。個人的には、一番しんどいところを私独りでやってきたのだという自負がある。 このステップ・アップ研修、受講した人や関係者からは、相当評価が高いと聞く。特に、普段、組織内でもなかなか膝詰めで話などしないような、経営者と現場技能者が同じ部屋に寝泊まりして、数日間一緒にいて、議論をする。経理担当者なんかもそうだ。その状況そのものが、極めて新鮮であり、これまでには出なかったような話が飛び出したりする。もちろん、研修のカリキュラムに従って、真面目に取り組めば、その事業体として今後何をどうしなければならないかという方向性がみえてくる。 この７年間、全国のいろいろな林業事業体の人たちと研修で出会い交流し、また、その後も引き続き縁があって、私が訪問してあれこれ助言しているところも多い。プランナーだけ育成しても、組織一体となって取り組んでもらわないと集約化施業は進まないという問題意識から生まれた研修である。この意義ある研修にずっと関わり、受講者の人たちと真摯に向き合う機会を得られたことに感謝しているところだ。 |
2015年12月13日 「プランナーの６能とは」 トップヘ
| 来春、森林施業プランナー協会から出版される予定の「森林施業プランナー基本テキスト改訂版」に、プランナーが持つべき６能ということを書いた。６能すなわち６つの能力（スキルと言ってもいいが）とは以下のものである。元々は、静岡県森連の前会長で、森林組合の組合長を５０年余り務められた榛村純一氏が森林組合職員が持つべき３能（森の知識・林業技術・コンピュータ）ということを言っておられて、それに私が２つ（営業・コスト）追加して５能と呼び、さらに今回、コミュニケーション能力というものを加えて６能という定義をしたものだ。 森林所有者にはさまざまな人がいる。昔、自分で植えて手入れも自分でしてきた人もまだまだいるだろうし、親から森林を受け継いだものの関心など全くない人もいる。あるいは、不在村で都市部に住んでいても、環境保全という部分で森林に興味がある人もいるし、木材価格が上がった時に皆伐してお金にしようとその時を待っている人もいるだろう。前に書いたように、企業林としてきちんと森林経営をしていこうとする企業も結構ある。 プランナーは、日々の活動の中で、それら千差万別の森林所有者に対して、個別に交渉し、面的な森林管理や木材生産を進めていかなければならない。誰にでもきちんと将来の目標林型に向けた森林施業を説明できるだけの専門知識を持っておかなければならないことはいうまでもない。パソコンを使いこなし、GIS等のIT技術にも通暁するのは、いまの若い世代には当たり前のことだろう。そして、コストをきちんと把握し、効率化やコスト低減につなげていくことは、どこの事業体でも大きな課題になっている。 さらに、提案・営業力である。これは、主に所有者に対するものになるが、若い世代のプランナーには、世代の違う高齢層の所有者に営業するのが苦手という人がかなりいる。しかし、それを嫌がっていては、仕事は一向に進まないので、いろいろな手立てを講じることになる。有力者の紹介やベテランの先輩の同行、手土産作戦、高齢者と話を合わせるための雑学の仕込み等々、みんな苦労し、また工夫をしながら取り組んでいる。基本的に、提案型集約化施業というのは、森林所有者にとってメリットがあり、最後は感謝される社会的にもりっぱな仕事である。「自分は社会のために役立っている」という誇りをもって、日々の仕事に邁進して欲しいと思う。 全国の林業事業体を訪問しながら、プランナー達に会い、いろいろ話を聴いたり、意見交換をしているが、成果を挙げているプランナーに共通していることがある。もちろん、こういった６能というものをバランスよく兼ね備えているのだが、やはり、彼らが森林所有者の気持を汲んで、個々に丁寧な対応をしていたり、地域の森林管理ということに対しての情熱を持っていて、また、最後はその人の「人柄」が成果の結実の決め手になっていることを実感することが多い。 プランナーは、ジェネラリストの専門職である。だから６能などという定義が出てくる。そして、「仕事が人につく」という特徴もあるので、めったやらたと配置換えをするものでもない。じっくりと腰を据えて、その地域なり、団地なりに張付いて仕事を進めていけるようにしなければならない。彼らの頑張りが、事業体の経営を支え、地域森林管理の要となっていく。現場技能者とともに、この国の森林管理と林業を支える重要人材である。人材育成の取り組みは、まだまだ途上にある。手を緩めることなく、あるべき姿を目指して前に進んでいかなければならない。  |
2015年12月12日 「所有者の集約化から所有の集約化へ」 トップヘ
| 前回、集約地の企業林化という唐突なテーマを書いた。そんなことが本当にできるのかと思った人も多いと思う。所有者の森林への関心がどんどん薄れ、経営放棄地や未整備林が増えていく中で、自然の摂理に反する人工林にしてしまった以上、人工的な手を入れ続けなければならないという宿命にあるものを、誰がどうやって守っていくかということだ。消去法で考えるとすぐに答えは出る。 まず、いまの状態でどうかということだが、小規模所有者を集約化し、境界確認や路網等の基盤整備をして一体的な施業をする、そして、その次の間伐なりに備えるというところまでは、まさに教科書通りである。ところが、前回書いたように、10年後なりの次回の施業が一体的にできる保証などどこにもない。森林経営計画は、個々の施業に関する契約まで包括しない緩やかな管理契約である。 大山持ちに聞くと、昔、彼らに資金があった頃は、自分の森林に近接する小割になった零細な森林をどんどん買収して、所有林を大きくしていったそうである。それが、いわゆる「所有の集約化」だ。あるいは、零細な農家林家で娘が嫁にいくとか、家を建て替えるとか、農機を買うとかで、村の有力者でもある大山持ちに「自山を買って欲しい」と頼んでくるケースもあったと聞く。そうして、大規模林家がさらに大規模になっていったのだ。 集約化した林地をまるごと売却しようとすると、基本的に所有者全員の合意が必要になる。本来は処分権まで含む信託契約をすればいいのだろうが、そんなに簡単なものではない。例え、１畝でも、その森林に愛着があり、手放したくないという所有者がいれば、無理強いはできない。バブル期の地上げとは、主旨が全く異なるし、森林を護っていくというのは、ビジネス目的でやるものではない。 集約地の所有一本化は、所有者全員の合意が成立することが前提条件であり、その合意を取り付けるのには大変な労力を要することもあるだろう。しかし、持続的な森林管理というものを最優先するのであれば、そして、森林組合においては森林組合法にある組合員への奉仕という重要項目を満たすのであれば、労力を厭わず、よりベターな方向を目指すのが常道というものだろう。その先にある「利害関係者の最大幸福」というものこそが最優先されるべきである。 「所有者の集約化から所有の集約化へ」という命題は、10年先をみた我が国の森林管理のあり方の１つだと私は思っている。いや、10年も時間がないのかもしれない。企業林化だけではなく、公有林化や一部、分収造林化など、いろいろな手立てはあるかもしれないが、大企業や有力企業の「企業市民としての社会的責任」という意味合いや、昨今の格差社会における「富の公益的なものへの移転」といった意味合いでも、この命題は、関係者が真剣に考えて行動していくべきものだと考えている。 |
2015年12月11日 「集約化施業の後に必要なものとは」 トップヘ
| 農業の世界でも、集約化や大規模化が必須となり、そのための取り組みをしている。林業界では、かなり前から集団化とか共同化といった団地化に取り組み、それは、現在における集約化施業につながっている。特に、収穫期に入った森林では、搬出間伐を実施して、少しでも多く森林所有者に精算金を返すというのが、いわゆる提案型集約化施業の目的の１つで、「還元なきところに集約化なし」というのが現実だ。 集約化して、境界を明確にし、効率的な路網の設計をし、それぞれの森林所有者の林分を調査して、個別に搬出間伐の見積書を作成し提案する。施業においては、路網開設の際に出る支障木も含めて、所有者ごとに搬出材積を把握し、精算も個々に行う。その森林情報や施業履歴は、きちんと事業体の中に保存され、次の施業の際に活かされる。その際には、境界の問題は基本的に存在しないし、林分調査の経費も抑えられるし、作業道も使えるので、効率的には違いない。 ところが、次の間伐まで確保できないものがある。それは所有者自身である。高齢化した所有者本人が亡くなることもあるだろうし、後継者不在で森林所有の主体が不在になる可能性もある。後継者がいたとしても、その人がその時の施業を拒否することだって十分にあり得る。少しでもお金になればと底地ごと売ってしまう人もいるかもしれない。せっかく、実績をつくってデータも揃っているのに、またしても、プランナーが大変な苦労をしなければならないし、そもそも、次の施業がその団地なりでやれるという保証など何もない。 集約化の後に必要なもの、それは、集約化した団地そのものの、持続的な整備と管理、そして、きちんと管理をしていくためには、既述のように収益還元が不可欠であり、それには、団地の構成員全員の合意が前提になる。しかし、8年や10年後に同じ森林所有者がいるという保証はない。そこで、前回、指摘した企業林化という手段が極めて重要性を帯びてくる。集約化してきちんと整備している森林を、継続企業である大企業や地域の健全企業がまるごと購入して社有林とする。その上で、その企業が地元の森林組合の組合員になるか、民間事業体と管理契約をして、森林経営をしていくという筋書きである。 国民生活は、これからますます厳しくなることは必定だ。零細な森林所有者にとって、資産価値の低い森林はお荷物以外の何ものでもないだろう。それに、１町歩や５反といった森林所有者に公益的機能云々を説いたところで、殆ど意味はないし、関心もなく、維持する経費が負担になるのであれば、まとまった集約地を企業林化していくのがベストだといえる。森林組合だって、売買を仲介すれば、林地供給事業ということで手数料が入るし、その後の仕事も確保できる。 提案型集約化施業は、地域の森林管理にとってのゴールではなく、プロセスに過ぎない。その先にある事態を予測して、先手を打っていかなければ、持続的な森林管理にはなっていかない。その命題は私自身の活動方向にも連なっていくものだ。心ある人たちと一緒に、社会的価値の高い仕事をしていきたいと思っている。 |
2015年12月6日 日曜日 「森林に対する大企業のあるべき責任・行動規範とは」 トップヘ
| 我が国における企業の99.7％は、いわゆる中小零細企業、それも従業員20人以下の小企業が多い。森林組合などの林業事業体の殆どはこの部類に入る。残り0.3％が大企業で、全体の付加価値額（粗利益）の60％を稼いでいる。雇用は中小零細企業が80％くらい担っているが、稼ぎは大企業の寡占的状態といっていい。この国の経済は、事実上、1,000社に３社しかない大企業でもっているといえる。その系列なり下請け、孫請け等々で、多くの中小企業の経営が成立しているという構造である。 私自身は、大企業の出身ではないが、大企業のオーナーや経営トップとの交流はかなりある。彼らと会った際に、森林や林業のことについて意見交換をすることがある。森林の持つ機能やそれを守る林業の重要性について、彼らはこちらが驚くほど理解を示してくれる。それに、同世代の人が多いということもあるが、おしなべて彼らはアウトドア志向で、基本的に山が好きである。 私が知っている人だけかもしれないが、大企業のトップは森林・林業に対する理解、シンパシーを持っていると思っている。ところが、その企業も含めて、役員レベル、管理職レベル、そして社員レベルと階層を下っていくごとに、そういった理解とか思いが希薄になっていく傾向を、この10年余り、林業と関わりだしてから、私は実感している。そして、その企業総体としての、森林・林業に対する意識は低いものになり、結果として森林整備に対する具体的な行動にはなっていかない。 大企業、特に森林の恵みを享受している企業、山を原点にしている企業、あるいは環境に良くないものを排出して収益を得ている企業、社員が森林の恩恵を受けている企業等々は、その社会的責任において、森林の持続的な整備・管理、ひいては公益的機能の向上に向けた行動をしていくべきだと思う。水を扱う企業、石油系企業、製紙会社、自動車会社、化学工業、洗剤メーカー等々である。 但し、国や都道府県等がやっているような補助金の亜流のようなことをしても意味がない。企業自身が森林所有者となって、国土そのものであるその森林を護っていくことが最も手っ取り早く、山側のニーズにも合っていると考えている。それは、「企業の森」のような、中途半端なものではなく、まして、商売目的でもなく、この国に根ざす企業市民の一員として、そして、元々は「山河」から出てきた原点を持つ者として、しっかりと自分の原点を守っているという行動規範が、大企業には求められているのではないかと思っている。 |
2015年12月4日 金曜日 「環境人質論の愚かさ」 トップヘ
| 「我々は地球環境を守っているのだから、公共事業や補助金で優遇を受けて当然だ」という論調がある。数年前、ある研修会の懇親会で、そういうことを言い切った林業事業体の幹部がいた。その場にいた多くの受講者もその意見に賛同気味だった。しかし、私はその論調に違和感を感じた。この空気は何か変だなという直感的なものではあったが、その時は、特に口を挟むこともせずに、そのままにしておいた。 林業において森林を整備・管理し、いわゆる公益的機能を維持・向上させて、環境を保全しているのは事実だし、それを否定できる者は誰もいない。しかしながら、環境保全というのは、そこで営みを続ける者すべてが、高い意識を持って行動することで実現するものである。環境に悪いものを使わない、出さないといったところも重要だ。森林だけが環境を護っているというのは、ある意味、山側の思い上がりともいえる。 よしんば、片側の事実だったとしても、そのための公共事業や補助金を受益する側が、当然のごとく発言してしまうのは間違っている。私はそういう論調を「環境人質論」と呼んでいるが、その公共事業や補助金の原資となっている税金を納めている一般国民が、「我々の生活環境を守ってくれているのだから、公金を投入するのは当然だ」と言ってもらって、初めてやっていることの社会的価値が認知されるというものだ。 但し、金目のことは別にしても、林業がそういう業であるということを常に心の中に収めて日々の活動に臨むという姿勢は極めて重要だ。それが、林業に従事する者の矜持や仕事への情熱というものを醸成していく。地球環境というのは大げさにしても、地域の人たちのために役立っているという自覚があれば、それで十分である。森林施業プランナーがやっている集約化施業などは、きちんとやっていけば、地域外の所有者も含めて、多くの関係者から感謝され、賞賛される事業である。 公益的機能云々は、私のような外部の者が、さらに外部の一般国民や企業に対してアピールしていくし、それは、営々と森林を護っている林業関係者の後方支援そのものである。だから、当事者は「環境人質論」のような論調を展開しない方がいい。「男は黙って・・・」ではないが、やるべきことを信念を持ってきちんとやっていく姿勢と行動が重要だ。もちろん、木材の需要については、正論を通す必要があるし、ビジネスとして成立させていかなければならない。これは、私自身の活動にもいえることなのだ。 |
2015年12月3日 木曜日 「林業における複合経営のあり方」 トップヘ
| 私の母方の祖父は、かなりの山林を所有する山主で、林業の傍ら製材所を創業し、その後、その息子や娘がタクシー会社や旅館を始めた。いわゆる複合経営である。林業がどんどん廃れていくという予感が祖父にあったのかどうかわからないが、山で儲けた資金で製材業をやり、また、他の事業にも進出したこと、それは、林業に携わる者としての必然の行動だったのかもしれない。 先日、知人の紹介で会った、ある大規模所有者は早くから林業から離れ、東京に出て音楽関係の事業を展開している。私が「林業経営コンサルタント」だと知ると、「林業に関わるのは、ボランティアみたいなもの、きみは偉い」と誉めてくれた。年齢が同じということで、話が合っていろいろと話し込んだのだが、その人は、明らかに林業の大切さ、社会的価値というものを十分に認識しながら、いわゆる稼業としては別のビジネスを選択している。 数年前、ドイツに林業視察に行った際にみた、林家の複合経営の形は、次のようなものだった。20haほどの森林から木材を伐りだして、敷地内にある小さな加工場で主に薪を生産し、近隣の住民に販売する事業をやりながら、やはり敷地内に瀟洒なペンション風のホテルを建ててそれを経営していた。おそらく家族でやっているのだろう。森の恵みと立地を活かした複合経営である。その収益で家族が食べて行ければいいという規模のもので、先述の私の祖父のケースとよく似ている。 大山持ちはお金持ちというのが昔の世間での相場だった。私の祖父も一時期そうだったらしい。らしいというのは、祖父は68歳の時に亡くなり、その祖父から直接林業のことを聞いたことがないからだ。でも、大規模林家は地域では名士であり、資産家でもあり、土地もかなり所有していたのが普通で、私が知っている大山持ちは大抵、その土地を貸したり、ビルを建ててテナントを入れたり、マンションにしたりして副収入を得ている。ただ、これは複合経営というよりは、資産活用による副次的な収益と位置づけるべきだ。 あくまでも個人的な見解だが、林業における複合経営のあり方というのは、木材生産や森林管理を生業としている林業事業体は別だが、森林所有者の場合、地域にこだわって、森の恵みを活かしながら、関連する事業や少し領域を広げた事業に取り組むのがベターだと思う。それでも、うまくいけば、中小企業でも大きな部類に入る規模のものになる可能性がある。そこは、経営者の手腕であり、もちろん、時代の流れという運に恵まれるかどうかというところもある。 それとは別に、森林は持っているだけ、森林組合などに管理を任せて自身は関わらず、全く別の分野や業種で勝負を賭ける。いわゆる林業経営はしないが森林経営は続けて、主たる収益は新規事業で稼ぐ、これも複合経営の一種といえるだろう。しかし、心のどこかでは、森林に対する想いというものが原点になっている。小椋佳の「山河」の歌詞にあるように「山河に生まれて、山河に還る」という生き方なのかもしれない。 とことん、森林にこだわるか、少し範囲を広げるか、全く関係のない分野に打って出るか、いずれにしても、山側の人たちが、森林というものを原点にして、強かに生きていって欲しいと願うのみである。そして、私自身も同じ原点を持つ者として、私なりのささやかな「複合経営」を目指して、これからもチャレンジを続けていくつもりだ。 |
2015年11月30日 月曜日 「森林組合の理事が経営者であるという法的根拠」 トップヘ
| 森林組合関係の研修や講演では、「森林組合の理事会は経営陣であり、理事は自分が経営者だという意識と責任をもって、森林組合の経営に関わらなければならない」と、１２年前に林業の経営支援に携わるようになってからずっとそう言っている。しかしながら、実際の理事会の殆どは、地区の代表者の集まりに過ぎず、理事会は、いわば「形骸化した役員会」になっている。高齢化が甚だしいということもあるが、一歩間違えば、経営責任をとらなければならない立場であるということを認識して、森林組合の経営にもっと踏み込んでいくべきだと考えている。 森林組合法を改めて読み直してみると、まず、理事会の職務、次のような記述がある。 ＜森林組合法 第２章 第３節 第４６条 ③＞ 理事会は、組合の業務執行を決し、理事の職務の執行を監督する。 この条文では、森林組合の業務執行を決するとあるので、理事会が森林組合における経営意思決定の最高機関という位置づけをすることができる。そして、理事の職務という部分では、次の条文がある。 ＜森林組合法 第２章 第３節 第４７条＞ 理事の職務等 理事は、法令、法令に基づいてする行政庁の処分、定款、規約、信託規程、共済規程、林地処分事業実施規程（以下「法令等」という）及び総会の決議を遵守し、組合のためその職務を遂行しなければならない。 ＊下線は坪野がつけた 何だかよくわからない条文だが、ここで着目したいのが、２行目の下線の部分、「組合のため・・・」というところである。理事の活動目的が、「組合員のためではなく、組合のため」であることが明記されている。だから、地区の代表ではあるが、それは選出の仕方ということであって、立場としては、森林組合側の人間、それも業務執行を決定する者という重責なのだ。このことを、ここで明確にしておきたい。 それから、恐ろしいのが、役員の組合に対する賠償責任等という条文である。 ＜森林組合法 第２章 第３節 第４９条の３＞ 役員は、その任務を怠ったときは、組合に対し、これによつて生じた損害を賠償する責任を負う。 ②前項の責任の原因となった行為が理事会の決議に基づき行われたときは、その決議に賛成した理事は、その行為をしたものとみなす。 ③第１項の責任は、総組合員の同意がなければ、免除することができない。 例えば、剰余金がたくさんあるので、株で運用しようということになり、それに失敗して１億円の損失を出してしまったとする。その場合、理事会において、株式運用の決議に賛成した理事は、その１億円に対して賠償責任を負うということだ。そして、これを免れるには、組合員全員の同意が必要になるとまで書いている。ということは、現実的に損害賠償責任が発生した時は、その事業なりの実行を決議した時に賛成した理事は、その責任を事実上逃れることはできないということになる。 だからこそ、理事会での決議には、十分な審議をした上で、責任を持って賛成するという行動規範が理事には求められるのだ。単なる地区の代表であるならば、そこまでの責任を負うことなどはないが、経営陣ということになると、そうはいかなくなる。ついでにいうと、「無限責任」という言葉があるが、これは、「有限責任」に対するものであり、例えば、森林組合が大きな債務を抱えて倒産なり解散する場合、債権者に対して全ての債務を支払う責任を負うということである。つまり、組合の全財産を処分しても足りない分は、個人の財産を持ち出してでも弁済するというものだ。これは賠償責任とは異なるが、森林組合も協同組合であり、民法で規定された組合の役員は無限責任を負うということになる。債務超過に陥っている森林組合の理事は、かなり「やばい」立場にあるといえる。 上記３つの条文でも明らかなように、森林組合の理事は経営者の立場に置かれており、理事会は経営陣と位置づけることができる。職員の事業説明を聞いて、それを承認するだけの「シャンシャン理事会」ですませている場合ではない。森林組合は、造林保育の時代から、収穫期における生産・販売の時代に入っている。加工事業に活路を見出そうとする森林組合もかなりある。経営リスクを抱えなければ、前に進めない時代である。しかし、経営の舵取りを間違えたら、森林組合とて倒産することもある。その経営の最高意思決定機関である理事会は、おのずとその姿・形、行動基準を変えていかなければならない。私のこの業界における使命の１つもそこにあると思っている。 |
2015年11月29日 日曜日 「誰もできないことをやっている誇りを持つ」 トップヘ
| 「私は、この国でただ一人の林業専門の経営コンサルタントです」と、講演や研修の冒頭に挨拶を兼ねてそう言うことにしている。そして、何故、一人なのかという理由として、「単に儲からないから誰もやらないのです」と「オチ」をつけることにしているが、これは半分は真面目に言っていることだ。しかし、そこから、何故、林業を専門に活動をしているのかという本質的な話が始まる。帰納的にも演繹的にも、いろいろな理由付けができるが、結果として、私は林業以外の経営コンサルティングをやっていないし、これからもやるつもりはない。かつては、中小企業の経営再生支援の分野で、それなりの実績を挙げた経営コンサルタントである。全業種の経営コンサルティングをやっていたのだから、別にできないわけではない。 自分の稼ぎを最優先するのであれば、林業に専門化するのは得策ではない。むしろ、リスクの方が高い。顧問契約にしても、まとまった金額を継続的に確保できる、中堅企業に近い中小企業を探すのがベターであろう。しかし、私はその選択はせずに、経営コンサルタントとしては誰もやらない林業という「未開の地」に踏み込んでいった。正直なところ、改善や改革を進めていけば、伸びしろの大きい業界だとは思うが、地域によって、また、事業体によってやり方が違い、自然相手の業ということもあって、画一的な手法で網羅することはできない。それに、これまでも記述してきたように、経済行為だけでない部分も含めたところで、業としての取り組みを成立させていかなければならないので、それを支援する方も相当な専門知識やノウハウをもって臨まなければならない。 先日、ある大規模森林所有者と知り合い、森林や林業についていろいろと話をさせてもらった。その人は、かなりの森林を所有しているが、林業はやらず、東京で大きな事業をやっている実業家である。名刺を交換した際、「林業経営コンサルタント」という私の肩書きをみて、「日本に、こんな人がいると初めて知った。いい人と知り合えて良かった」と言ってくれた。後日、御礼の手紙を書くと、「林業はなくならない産業だし、なくしてはならない産業、貴君のやっていることは必ず日の目をみる時が来る。是非とも頑張って欲しい」というメールを返信してくれた。大山林家のオーナーからそういう言葉をもらって、とても嬉しかったのだが、そこでハッと気づいたことがある。 「自分は、林業の経営コンサルティングという、誰もできないことをやっている」という、極めて重要な命題である。そのことに誇りを持ち、林業というこの国にとって掛け替えのない貴重な業を、人生を賭けて支援していく。私の助言やサポートによって、改善が進み、林業事業体が活性し、その地域の林業が振興していくことに大きな喜びとやり甲斐をおぼえる。林業の人達が儲かるようになれば、私もついでに少しばかりは儲けてもいいと思う。喜びも苦しみも彼らと共有していきたいと思っている。それが運命共同体というものだろう。そのことを、改めて確認し、日々の活動に向かっていこうと決意を新たにしているところだ。 |
2015年11月26日 木曜日 「コンプライアンス遵守という諸刃の剣」 トップヘ
| 長野県で起こった、森林組合の補助金不正受給事件は、コンプライアンス遵守という潮流を、この業界においてますます激化させることになる。各森林組合でもコンプライアンス研修というものが実施され、いろいろな事例を挙げながらコンプライアンス遵守の重要性、経営におけるリスクなどについての認識を、経営層や職員に浸透させようとしている。こういったことは確かに必要ではあるが、私自身は、こういった傾向が過剰になってくると、「諸刃の剣」になると考えている。 「コンプライアンス（Compliance）は、Complyという動詞の名詞形であり、そのコンプライという動詞の意味は、守るとか従うということになる。そこから法令を守るとか規則を守る、従うといった展開になる。一見、聞こえがいいし、そうあるべきだということになる。しかしながら、このコンプライアンスという言葉を念仏のように日々唱えていると、ビジネスを展開していくのに不可欠な、創意工夫とか行動力とか、挑戦する姿勢とか、そういうものがどんどんと減退していくことのリスクを、私は懸念している。 企業や組織において、その成長の源泉となるのが、人材であり、必要不可欠な資金や設備、情報、顧客ニーズ等の経営資源である。その組み合わせの最適化こそが、健全経営を実現していく。そして、最重要経営資源である人材が高いモチベーションをもって、目標に向かって協働していくことが、その原動力になり、経営者はそういう環境を醸成していかなければならない。そこで、コンプライアンスの「逆機能」が懸念されるのだ。 そもそも、コンプライアンス遵守などという考え方は、人間は元々悪いことをするといった「性悪説」に基づくもので、特段、取り立てて強調するようなものではない。常識の範囲で普通にやればそれでいいだけのことだ。それを、コンプライアンス違反は犯罪と同じで、対象者は処分を受けるというような風潮になるので、組織に属する者が萎縮してしまい、前向きな創意工夫や改善までやらなくなるという結果を招くことになる。 公務員の世界ならばいざ知らず、民間企業や団体にまで、コンプライアンスの風が吹き荒れている。ややもすれば、行き過ぎと思われるような指導管理がまかり通り、業務の遂行に支障をきたす現象もあちこちで起こっている。それがコンプライアンスの逆機能というものであり、その部分で失われる負の生産性の方こそ問題だろう。単に、規則や法令に従うだけで、適正な収益や利益が得られるのであれば、そんな楽なことはない。どこの企業でも、生きていくために必死である。企業が生きてこそのコンプライアンスであり、その逆機能で企業や組織が死んでしまうなどというのは本末転倒だということを、我々ビジネスマンは肝に銘じておく必要がある。 |
2015年11月25日 水曜日 「大北森林組合の補助金不正受給事件に思うこと」 トップヘ
| 長野県の大北森林組合で起こった、補助金不正受給事件は、ついに前専務理事の逮捕（補助金適正化法違反）という、最悪の事態になっている。今朝の地元のニュースでは、県職員からも事情聴取をしているとのことで、司直の手は県庁まで及ぶ可能性もある。要は、公文書偽造や不実記載と行使といったところだろう。不正受給した金額が報道によると、総額14億7,900万円ということで、地元長野県や林業界での「負のインパクト」は極めて大きい。 今朝の地元ニュースで、その前専務理事が逮捕され、護送される映像が放送されていた。フードを被って、連行されていくその姿をみて、もしかしたらどこかで会っている人かもしれないと思った。これまで長野県でも、森林組合の経営診断をしているし、研修会や講演会等もやっている。その際に、その人と会っているかもしれない。森林組合の経営者が逮捕されるというのは、この業界を支援している私にとっても、関係のない世界の現象だとは到底思えない。 仄聞するところによると、逮捕された前専務理事は、相当なワンマンであったらしい。体格も大柄で押し出しが強そうだ。職員で入って役員にまでなった人物のようだが、補助金適正化法などという、初めて聞くような逮捕容疑だけではなく、芋づる式にいろいろと出てきそうな予感がする。私自身、この森林組合のことは殆ど知らないので、何ともいえないが、2007年から6年間に亘って、やってもいない森林整備や作業道作設をやったということで、補助金を騙し取っていたのだから、基本的には組織ぐるみ、わかっていてやっていたということだろう。 森林組合には、都道府県庁の常例検査、連合会の内部監査が定期的に実施され、それに国の会計検査も入ることがある。もちろん、森林組合内部にも理事会と監事会があって、それぞれ経営意思決定や監査の役割を担っている。1年とか2年とかならいざ知らず、6年間もノーチェックだったとしたら、これらのチェック機能がきちんと作用していなかったということになる。つまり、役員会、連合会監査、県の検査という三重チェックのシステムが機能していなかったということで、これの意味するところはかなり重大だ。 この事件が大々的に報道されたことで、一般の人達は、そもそも実体がよくわからない森林組合という団体に対して、「やってもいない工事をでっちあげて、公金をかすめ取る組織」だとみる向きが多いだろう。普段、真面目にやっている他の森林組合にとっては迷惑な話である。それに、県や国の検査だって、こういう事件が発生すると、ことさら厳しくなるのは必定で、何ら生産性のない不毛な検査に時間と労力をとられ、まさにみんなが割を食うことになる。ほんの一部の心ない者のために、そんな事態になるのは本当に情けないことだ。 リスクマネジメントの基本中の基本は、早期対処である。この森林組合のケースにしても、初期段階の1,000万円単位の段階で、問題を明るみにして処理をしておけば、こんなに大きな問題にはならなかっただろう。職員の倫理観、役員会の機能の順行等、自浄作用の部分で食い止められたところは大きいと、これまで森林組合をみてきた中でそう感じている。私が長年、取り組んでいる経営診断もその１つである。外部のチェックや知恵が入ることで自浄作用が機能することもある。 いずれにしても、こんな事件は、もう二度と起こしてはならないし、そんなことをしている余裕はこの業界にはない。 |
2015年11月20日 金曜日 「補助金についての個人的見解について②」 トップヘ
| 引き続き補助金の話である。搬出間伐が経済行為であるかどうかという点については、「目標林型に向けた森づくりの一環の施業である」ということで、経済行為という側面もあるが、公金である補助金は必要だと位置づけた。そして、結果的に森林所有者に収益還元する手段となっていることも確認した。地域によっては、補助金を丸ごと所有者に返している事業体もある。要するに、木材売上で事業費用をまかなっているのだ。そういうことになると、所有者は「補助金は所有者のものだ」という認識を強くすることになる。 そもそも補助金は誰のものかという議論がいまだに存在することも事実だ。搬出間伐においては、補助金が施業を実施する事業体に直払いされることになっているが、直接補助金を受けるから、それが即事業体のものかというとそうではない。あくまでも、所有者の代わりに受給するという位置づけである。森林環境保全直接支援事業と名称が変わっても、国から給付される間伐に関する補助金が所有者に帰属することに変わりはない。その搬出間伐が、受託にしろ、請負にしろ、あるいは買取りにしろ、所有者に代わって森づくりを実行しているという行為に対して補助金が給付されるという考え方であろう。 しかし、である。搬出間伐における補助金が、所有者のものか、事業体のものかという、いささか些末な議論の前に、「公益的機能の維持・向上」のための森づくり行為に対して公金が投入されているという大前提を忘れてはいけない。個人資産である民有林（人工林）における植林から間伐までの一連の行為は、最終的な収穫（皆伐）を期した資産形成活動だといえる。本来、個人の資産形成に公金が使われることはあり得ない。森林の持つ公益的機能は、当然、民有林においても発揮されるので、その公益性において公金が宛がわれているということだ。 上記のような理屈からすると、補助金が誰のものかなどという考え方そのものが陳腐なものになる。AだからB、BだからCといった論理的展開からすると、補助金は、施業を実施する事業体のものでもなく、所有者のものでもなく、森林のものだということになる。その意味合いから「森林環境保全直接支援事業」というような名称になっているのだといえる。個人所有の森林といえども、森林は地続きでつながり広がっているもので、その大きなかたまりである森林が持つ公益的機能、すなわち「国民共有の価値ある機能」を維持・向上させるために、公金が投じられるという理屈だ。 その考え方に立つならば、搬出間伐における補助金に対する位置づけ、定義づけというものを、我々は今一度精査し、場合によっては再定義しなければならなくなるだろう。つまりは、この公金は補助金ではなく、公益的機能を維持・向上させるための「公的負担金」であるということだ。前に示した、搬出間伐のシミュレーションを使うと、この枠組みでの算式は以下のようになる。 2,750円（公的負担金）ｰ《8,000円（事業費用）ｰ6,700円（木材売上）》 ＝1,450円（所有者返却金） この算式の意味するところは、公益的機能をまもるために、まず公的な資金が一定の基準で投入され、木材売上は事業費用をできる限り低減させるための手段であるという位置づけになる。前回のところで、林野庁のベテラン職員が示した公式とは異なる考え方になるが、公的資金で事業費用を低減させるのか、木材売上でするのかの違いになるだけで、結果としては同じになる。 あくまでも、公益的機能の維持・向上が、大義であるとすれば、上記の算式が妥当だろうと思う。適正な「森づくりありき」ということで、まず、そこに公金が投入され、森づくりの副産物として間伐され搬出された木材の売上は、あくまで現場技能者の人件費や林業機械の機械経費等の事業費用を低減するものだという位置づけである。こういう考え方に基づく公的資金であれば、財務省的な「経済行為に補助金はつけられない」という論調にも十分対抗できる論拠を示すことができるのではないか。 |
2015年11月16日 月曜日 「補助金についての個人的見解について①」 トップヘ
| 12年前、林業に関わった当初、私は補助金の仕組みについての知識が殆どなかった。中小企業庁や都道府県が中小企業やベンチャー企業に交付する補助金については、それらを受給した中小企業等の経営支援をそれまでしていたので、中小企業創造活動促進法とか経営革新支援法等に基づく補助金の仕組みは、専門家として熟知していた。しかし、林業分野の補助金については何も知らなかったというのが正直なところだ。 一般企業における補助金のイメージは、対象事業の総費用が100とすると、せいぜい20くらい、つまり20％程度という認識である。そうでなければ「補助する」という大義が立たない。中小企業やベンチャー企業を支援していた頃、補助金に食らいつく「常連」のような経営者が結構いて、本来、自己資金でもってやらなければならないようなものまで、補助金でまかなおうとする姿勢をみて、「そこまでするかなあ」と鼻白んだことが何度もある。 そういう、ダボハゼのような、ろくでもない経営者が仕掛ける事業など、100％うまくいかない。ついでにいうと、ベンチャー企業は、行政支援ではなく、「廣野」においてしか育たないのだ。これはベンチャー企業育成における私の持論である。 補助金については、そういった中小企業における嫌なイメージを持っていたというのが正直なところだ。しかし、林業で活用されている補助金の実態に触れるにつけ、補助金についての認識を新たにすることになる。つまり、補助金には必要不可欠なものとそうでないもの、そして当面必要なものの概ね３つに峻別されるということがわかってきた。既述の搬出間伐は経済行為かというような議論も含めて、とにかく林業は奥深く、それを支援するための補助金の仕組みも複雑で多岐に亘り、その全てを網羅し理解するのは困難である。 森林施業プランナー育成研修が始まって間もない頃、ある地域の研修会場で、造林補助金についての質問が出た際、オブザーバーで座っていた林野庁のベテラン職員（課長補佐）が、やにわに立ち上がり、「これが搬出における補助金の正しい考え方だ」と言って、ホワイトボードに次のようなものを書いた。 木材売上ｰ（事業費用ｰ補助金）=所有者返却金 この公式の意味するものは、補助金というのはあくまでも事業費用を補助するためのもので、結果的に所有者還元を可能にするためのものになっているということだ。間違っても、（木材売上＋補助金）ｰ事業費用=所有者返却金ということでないと、その課長補佐は力説した。要は考え方の違いなのだと言いたかったようだ。 この考え方に基づいて、私なりに実態に即した公式を示すと次のようになる。 （木材売上ｰ流通経費）ｰ（【事業費用ｰ補助金】+利益）=所有者返却金 受託林産においては、事業費用の中に事業体の利益が含まれており、森林組合では、林産手数料とか組合手数料などという形で、事業費に対して、8％とか10％とかの手数料を設定している。この手数料が利益なのかというと、そうとは言い切れない部分があるのだが、ビジネスとして考えた場合は、上記の公式が妥当なのだろうと思う。 要は、補助金を活用して、事業費を出来るだけ抑え、搬出した木材売上でもって、所有者に収益還元をし、かつ、事業体としても適正な利益を確保していくという構図である。ここで、林野庁のベテラン課長補佐が指摘したように、補助金は事業費を軽減するためのものという考え方を肝に銘じておきたいと思う。 |
2015年11月14日 土曜日 「搬出間伐の経済学③」 トップヘ
| 「搬出間伐の経済学」の３回目である。今回は、搬出コストの基本構造について深耕してみたい。まず、搬出コストの定義であるが、一般的には、搬出事業費／搬出総材積（m3）で求められる。搬出材積には、作業道作設の際の支障木も含まれる。土場までの搬出事業費が100万円で、搬出総材積が100m3だったとすると、搬出コスト（単価）は、１万円／m3ということになる。ここで注意しなければならないのが、この単価が、どこまでのものを意味するのか、その事業体における搬出コストの定義である。 前回、仮に提示した8,000円／m3というコストは、通常、というか、私は事業体の事業管理費、もっといえば利益込みの単価だという前提で認識をしている。その上で、この8,000円で収支が合うのか考察してみる。まず、搬出間伐におけるコストの大宗を占めるのが現場技能者の人件費と機械経費である。人件費については、社会保険の企業負担を含めた総人件費を想定する。ここで重要になるのが、現場における労働生産性である。つまり、現場技能者１人あたりどれだけ搬出したかという数値である。これは、搬出総材積（m3）／総人工数で示される。100m3で、総人工数が20人工であれば、生産性は5m3ということになる。 ある林産班が４人で、日給額が保険料込みで、1人平均で16,000円とする。１日の総人件費は64,000円になる。そして、生産性が、平均値より少し高い5m3だとすると、4人で20m3だから、1m3あたりの人件費は3,200円になる。搬出コストの上限が8,000円だから、残りは4,800円である。次に機械経費である。この現場では、チェンソーで伐倒、ハーベスタで造材、グラップル付きのフォワーダで搬出という作業システムだとする。これらの林業機械は、まだ償却期間を終わっていない。 ハーベスタが1,800万円、フォワーダが900万円、それぞれ半額を自己負担して残りは補助金を活用して購入したものとする。テキスト的な機械経費の考え方だと、この２つの林業機械の減価償却費と維持・修理費、燃料費という機械経費を合わせると、1m3あたりの機械経費は、チェンソー代１台分を鑑みて、ざっと2,450円になる。この時点で搬出コストの残りの金額は、2,350円である。この2,350円で、土場の費用や回送費等の間接事業費、プランナー経費、事業管理費などをまかなわなければならない。 管理費というのは、一般企業では事業費用の20％程度計上するのが普通になっている。ここでいうと1,600円である。これを2,450円から引くと、残りはついに850円になる。その他の費用を850円でまかなうというのはいかにも無理がある。現状を前提に、テキスト的な「正攻法」で搬出コストを考えると、5m3程度の生産性では赤字になる可能性が高い。だから、森林組合などでは、機械経費を機械利用料という名目で、組合員サービスの一環として低く設定して、事業費用が高くならないような設定をしているし、事業管理費などは搬出コストにカウントしなかったりしている。 理論的には、搬出した木材をできる限り有利販売して１円でも高い木材売上にもっていくことと、生産性向上による1m3あたりの搬出コストを最小化するという取り組みが不可欠で、そこに路網や工程管理の創意工夫が必要になる。現場技能者のチームワークや個々の仕事に対するモチベーションも生産性向上の大きな要因になる。 しかしながら、上記の分析は、あくまでもテキスト的な搬出コストのアプローチであり、個々の現場における施業の進め方やコストの把握・分析手法、費用の設定方法などは、地域や事業体によってマチマチだ。それに、現場も同じものはひとつとてない。天候にも左右されるので、工場におけるコスト把握とは全く別種の分析手法が希求される。テキストで示したような基本形から、それぞれの事業体のやり方に適合した「カスタマイズ」をどれだけ「使える」ものにしていくのかというのが、その事業体のプランナーに課せられたテーマだといえるだろう。 |
2015年11月13日 金曜日 「搬出間伐の経済学②」 トップヘ
| 昨日、搬出間伐は経済行為かどうかということに触れた。私自身の結論としては、「長期間に亘る森づくりの一環であることを前提とするならば、公的な補助金は必要である」というものだ。しかし、社会全体の幅広い理解を得るためには、その「森づくり」というものを、林業側がきちんと形にして示していかなければならない。公益に資さない「思想なき施業」は、「反社会行為」であり、林業における先進諸国のように、厳格なルールのもとに淘汰されなければならない。 今回は、搬出間伐の収支やコストについて考察をしていく。搬出間伐のコスト分析やコスト管理については、もう10年近く、現場状況を踏まえながら、掘り下げて追究してきたし、森林施業プランナー育成研修等でも、出来るだけその仕組みや問題点、課題などをシンプルにして、その考え方や手法というものを普及してきたつもりだ。このテーマに関する著書も３冊に及び、林業関係の本にしては、よく売れているということだ。 搬出間伐のコストというのは、伐倒してから土場に搬出するまでの直接事業費とそれ以外の間接事業費、それに事務所の費用を負担する事業管理費の概ね３つに大別される。直接事業費は、現場技能者の人件費と林業機械の機械経費、森林作業道作設の際に使う資材等の「直接施業にかかる費用」であり、機械の回送費や土場の賃貸料や造成費などは間接事業費に計上することが多い。施業を外注する場合は、その外注費が直接事業費に含まれる。プランナーがその施業地で調査や路網の踏査等に要した人件費などの費用は、間接事業費に含むことが多いが、事業体によっては事業管理費に含めることもある。 この搬出間伐のコスト（=円／m3）は、どのようにして絞り込むのか、そのアプローチは、概ね３つくらいの方向がある。１つは、年間の全体経費から算出していく方向、つまり、マクロからミクとのアプローチ、２つめは、木材売上の現状から経費を逆算していく「市場割り戻し」的なアプローチ、そして、もう１つが現場能力の実態からアプローチする方向である。格好良く表現すると、１つめは「should（この金額でやるべき」であり、２つめが「must（この金額でやらなければならない）」、そして３つめが「can（この金額でできる）」という感じになる。 このうち、市場割り戻しのアプローチについて考えてみる。ある事業体において、スギの平均売上金額が、9,000円／m3だったとする。9,000円というのは、木材市場に出すような建築用材からバイオマス用の低質材までの平均価格である。まず、流通経費として、市場経費と木材運送の外注費がある。妥当なところで、市場経費を800円、トラックの外注費を1,500円とする。9,000－（800＋1,500）=6,700円になり、これが土場までの費用となる。この現場の搬出材積が80m3／haとして、1haあたりの補助金が30万円とすると、1m3あたりの補助金は2,750円ということになる。 さきほどの土場までの金額と補助金を合わせると、9,450円／m3になり、ここから、森林所有者にm3あたり1,450円精算金として収益還元すると、キリのいいところで、搬出コストの上限は8,000円／m3ということになる。さて、果たして8,000円で事業体としての収支が合うのだろうか。そこでよく掘り下げて検討しなければならないのが、現場の生産性（m3／人日）と林業機械の経費などである。この辺については、次回、いろいろな視点から考察することにする。 |
2015年11月12日 木曜日 「搬出間伐の経済学①」 トップヘ
| 搬出間伐、利用間伐とか収入間伐、収益間伐とか、いろいろな呼び方があるが、これがいわゆる「経済行為」であるか、保育の延長線上のものかという議論がある。皆伐は明らかに経済行為であり、当然ながら、補助金は出ない。現状において搬出間伐に補助金が出ているのは、あくまでも保育施業の延長線上にあるという位置づけがあるからであり、単に、搬出した木材売上で搬出・流通経費をまかなえないから、その補填だというだけのものではない。 ある財務省主計官に言わせると、「搬出間伐は、立木を伐採して、製品である木材として販売するのだから、明らかに経済行為である。本来、補助金を出すのはおかしい」ということになる。それはそれで１つの正論ではあると思う。但し、林業における搬出間伐の施業現場をみると、搬出間伐に伴い、除間伐や下刈りなどの保育施業を同時に実施して、その団地なり森林の「全体最適」を企図した品質の高いところをよくみかける。 搬出間伐とは、「あるべき目標林型に向けた適正な間伐施業等を実施し、搬出された木材を販売して適時の収入を得る」行為であり、純然たる経済行為ではないといえる。つまり、一連の造林・保育、搬出間伐は、目標林型に向けた「森づくり」行為であり、それは例え人工林であっても、さまざまな公益的機能を維持・向上させていくという原則を真っ当に堅持するものだ。 しかしながら、あちこちの現場に行くと、明らかに木材売上の収益による儲けだけを意識した、ひどい施業地に遭遇することがある。生育のいい木だけを「なすび伐り」して、どうしようもない木を残す、間伐とはいえない「収奪的」な伐採をしている。しかし、それも間伐ということで、補助金が出て、所有者に対して異様ともとれるような金額が収益還元されたり、施業を請負った事業体が適正とはいえない利益をあげたりしている。こういう事例は、補助金を悪用し、森林を壊し、不当な儲けに走る「恥ずべき行為」であり、公金を投じることなど論外と言わざるを得ない。 スギやヒノキ等の人工林における立木が、どんどんと成長し、収穫期に入っている以上、建築用材等の「適木」を間伐によって搬出し、その木材売上でもって森林所有者に収益還元するという行為は、先述のように「経済行為」の範疇に入るだろう。しかしながら、我が国の人工林面積は、森林面積全体の約４割であり、それも既述のように1,000万haの人工林の全てが、生産林として位置づけられるわけではない。重要なのは、その団地なり森林経営計画における対象森林の「全体最適」を図ることであり、その際のキーワードは、やはり「目標林型」ということになる。 木材価格の向上が、小幅なものしか見込めないし、需要側の見通しを鑑みると悲観的にならざるを得ない以上、搬出間伐における補助金はあくまでも不可欠である。しかし、その財源は限られているし、林業に限らず、公的資金の使途についてのチェックは厳しくなるばかりである。だからこそ、しかるべき目標林型を定めて、そこに至る「森づくり」の一環としての搬出間伐であるという位置づけを明確にしていかなければならない。当然、見た目の仕上がりも大事だし、基盤としての森林作業道もしっかりとしたものを作って、あとあとの施業や管理に使用できるようにしておかなければならない。 その場限りの、儲けだけを企図した目標林型なき乱雑な施業は、「経済行為には補助金は必要ない」という財務省的な正論に対して、何ら反論できない証拠を林業側自ら露呈してしまうことになるのだ。 |
2015年11月10日 火曜日 「現場技能者の待遇改善について」 トップヘ
| 林業における経営コンサルティングを始めて12年になるが、当初から現場で働く現業職員や作業班、請負班の人達と経営診断のヒアリング等でいろいろと意見を聴いたり、話し合う機会が多い。正直なところ、私自身、現場技能者の人達との相性がいいようで、彼らも短時間ではあるが、概ね本音の部分で話をしてくれる。その際のポイントは、言葉を必要以上に飾らないことと、できる限り彼らが普段使っている「現場言葉」でやり取りをすることだ。 現場の人達の専らの関心は、彼らの賃金、日給月給であれば日給の金額、そして、精算給と呼ばれることが多い「ボーナス的」な一時金、請負形態であれば、請負の金額、方法等々の「金目の話」と思いがちである。確かに、家族を抱えて生活をしている以上、自身の収入に直結する賃金や賞与の金額は最重要の命題であろう。これは、事務方の職員も同じである。人間、何のために仕事をしているのかと問われると、基本的には「生活のため」「家族を養うため」と考えるのが普通だ。 しかしながら、踏み込んで話を聴いていくと、そういった「金目」の話よりも、「筋の通らないこと」に対して、彼らが不満や問題意識を持っていることが多いことがわかる。つまり、お金のことも、就業形態や待遇、仕事の評価等の延長線上で捉えているということだ。私自身も、筋の通らないことは承服できないタイプの人間で、だから、組織社会にはうまく馴染めなかったし、結果的に、こうして独力で生きていくことを選択した。しかしである。それだけに、組織の中で、あるいは一定のルールの中で、何とかうまくやっていくということの重要性を誰よりも認識しているつもりである。 ３年ほど前、ある事業体を訪問して、現場技能者にヒアリングをした時のこと、その人達は直営作業班の人達だったが、班長クラスの50歳くらいの人が開口一番、「うちの会社には、方針というものがない。経営理念のようなものもないし、聞いても示してくれない」と言い出した。正直なところ、経営理念などという言葉が現場の人の口から出てくるとは想定していなかった。現状で、経営理念をきちんと策定し、社員・職員や現場技能者に周知している林業事業体は、全体の２割にも満たない。 そして、その際、「それは大変重要な意見だ。でも、どうして経営理念が必要だと思うのか」と問うと、「我々は、常に現場で働いているが、山主の人は会社（組合）の者だとみて、いろいろと要望とかを言ってくる。現場の仕上げも会社の方針があってこそのもの、その会社がどういう経営の方針を持っているのか、それを我々も理解しておかないと、仕事をきちんと仕上げることにならない」という言い分だった。もっと聞くと、自宅に帰ってから、インターネットで他の林業事業体の情報や林業の動向などを収集しているという。 現場技能者の待遇改善や事務方とのコミュニケーションの円滑化等については、このページでいろいろと書いていきたいと考えているが、この12年間、彼らの声をずっと聞いてきた私としては、先述の「筋の通らない」ことを改善していくのが、基本中の基本だと思っている。金目の話もその延長線上にあるという位置づけで、もちろん、会社側の懐事情もあるが、出来るだけ「あるべき姿と現状の乖離」を縮めていくことを念頭において、改善というものを進めていくべきだろう。 そういう現場の声を集約して、出来るだけ具体的な改善を実現していくこと、それも私の重要な仕事、役割だと考えている。「へｴー、先生に本音を言ったら、待遇が良くなるのか？」とヒアリングの際に、現場技能者から、懐疑的な声があがることも多い。そういう時は、「おれをあんまり馬鹿にするものではないぞ。きちんと経営陣への助言の際に、あんたたちの声を反映させて、もし、改善されたら、おれにビールでもおごってくれよ」と冗談ぽく答えるようにしている。でも、実際、経営の全体的な改善と合せて、助言やサポートをするので、結構、現場の人達の待遇改善が進むことが多い。 いずれにしても、現場技能者の待遇改善を含めた労働環境の改善という問題は、生半可なものではない。今後も、現場に踏み込んで、少しでも彼らの賃金を含めた待遇や、やり甲斐が向上するように、私自身のモチベーションも向上させながら頑張っていきたいと思っている。 |
2015年11月7日 土曜日 「森林施業プランナーの育成における責任の所在」 トップヘ
| 森林施業プランナーは、民間資格ではあるが、それなりの価値を持った資格である。林野庁の国策として、平成27年度まで、つまり今年度までに2,100人の認定プランナーを輩出することを目標として、平成19年度から8年間に亘って、その育成事業を実施してきた。今年度4月1日現在の認定者数は、1,000人余りである。国策つまりは国民との約束としては、今年度中にあと1,100人を認定プランナーとして育成しなければならないことになる。 私は、この森林施業プランナーの育成に、端緒から関わってきた人間の一人である。もはや、自分では森林を管理できない森林所有者に代わって、適正な森づくりをしながら、搬出間伐等で所有者に少しでも多く収益還元をしていく、「森林（もり）の護り手」が、森林施業プランナーそのものだ。そして、この8年間、私は日吉町森林組合の湯浅勲理事や、元富士通総研の梶山恵司さんらと共に、森林施業プランナー育成に全力で取り組んできた。その意義というものを否定できる者は、誰もいないと自負している。 森林施業プランナーは、日本版フォレスター（森林総合監理士）と現場技能者と並んで、我が国林業の３重要人材と云われている。日本版フォレスターは、民主党政権下で策定された、森林・林業再生プランで生み出されたものであるが、森林施業プランナーは、その前の自民党政権の時代から、継続的にその育成が実施されてきたものだ。その意味で今の自民党政権下では、日本版フォレスターは、どんどんその存在意義がトーンダウンしているが、プランナーに関しては、その重要性がますます際だってきている。 我が国の森林面積は、約2,500万ha、そのうちスギやヒノキ等の人工林は約4割の1,000万haだ。そして、この1,000万haの人工林のうち、真の意味で生産林・経済林として持続的に管理していけるのは、半分くらいだろうと私はみている。仮に、この500万haをプランナーが管理していくとする。10年の1回の間伐を想定すると年間50万haの搬出間伐等の施業が必要になる。プランナー1人あたりの平均的な施業可能な面積が、だいたい50ｈａ／年だから、必要なプランナーの数は、50万÷50=1万人である。 つまり、国が定めている2,100人はミニマムな人数で、本当に人工林を満遍なく整備・管理していこうというのであれば、10,000人のプランナーが必要になるということだ。ということは、森林・林業再生プランで定めた2,100人は、本格的な提案型集約化施業に取り組む嚆矢ということになり、まさに、これからが育成の本番になるということに他ならない。この事業に最初から関わっている私としても、まだまだ道のりは、はるか遠くまで続いていくと考えている。 しかしながら、国のプランナー育成の事業予算が縮小され、また、都道府県に交付されていた加速化事業が終了し、今年度に入って、プランナーの育成に急ブレーキがかかっている。都道府県の単独事業で、プランナー育成を実施しているところは、私の知っている限り数県に過ぎない。森林組合などの事業体を訪問すると、若い職員から「先輩達は、国や県の事業で、研修を受け、認定プランナーになった。自分も認定を受けたいが、研修そのものがないので、いきなり1次試験を受けなければならない。これは不公平ではないか」という声を聞く。 補助金のあるなしで、研修を受けられたり、受けられなかったりするのはいかがなものかと思う。機会は常に均等であるべきだ。国や県の予算がないというのであれば、森林組合系統や民間事業体の組織で、自主的な研修の機会を創って、彼らに提供するべきだと私は考えている。そして、国も森林施業プランナーという専門職種をこの世に生み出したのだから、最後まで責任を持って、その育成をするべきである。彼らは林業界の宝であり、あるべき未来の森林を設計し、林業を担っていく人財でもある。 誰よりも全国のプランナーをよく知り、彼らの悩みも聞いている私としては、日本版フォレスターよりも、プランナーの方が我が国の森林・林業にとって重要な人材で、現場技能者と一緒になって、林業を支えていく担い手だと確信している。 |
2015年11月2日 月曜日 「森林・林業に関わっている意味」 トップヘ
| 私自身、林業における経営コンサルティングに携わって、今年で丸12年になる。目下のところ、我が国の林業界において、林業だけに専門特化している経営コンサルタントは、私の知る限り、この坪野克彦ただ一人である。林業に関わっている他の経営コンサルタント達は、何かのついでに林業に関わっているだけで、金にならないと知るや、あっという間に雲散霧消する手合いが殆どだ。経営コンサルタントという人種自体、そんなのが多いというのもある。片手間にやれるほど、林業支援というのは簡単なものではない。 私が林業に関わるきっかけは、和歌山県の森林組合連合会が開催した「経営幹部研修会」で講師として話をしたことだ。もう12年前のことになる。そこから、和歌山県内の森林組合等の経営診断や助言をするようになり、その情報が中央団体である全国森林組合連合会に聞こえて、10年前から全国展開になったのだ。まさにゼロからのスタート、営々と案件を積み重ねながら、林業界の関係者からきちんと認められる「林業経営コンサルタント」になっていったのだ。 ちなみに、林業経営コンサルタントというのは、私が自分で命名した名称で、近頃、有り難いことに「ウィキペディア」にもアップされている。世間では全く認知されていない名称だが、林業界ではそこそこ浸透していて、私は一応、この業界では有名人になっている。林野庁のある幹部職員が2年ほど前に私に向かって「林野庁で坪野さんのことを知らない人間はもぐりだ」と言ってくれたことがある。嬉しいやら恥ずかしいやらという気持ちになったのだが、有名であることと、儲かるということは全く別の話だ。 私が森林・林業に関わっているのは、もちろん、独立自営業者として飯を食っていかなければならないという「生存欲求」がベースにあるにしろ、林業で働いている人達が好きだ」という本能的なものもある。それに、元富士通総研、元内閣審議官の梶山恵司さんの持論である「先進国で林業が産業として成立していないのは日本だけだ」ということにも感銘を受けたこともある。その梶山さんを旗手にして、森林・林業再生の狼煙を上げた一人でもあるが、林業界は生半可な世界ではなく、真の産業化などたやすく実現できるものではない。 しかしながら、林業に従事する人達が、胸を張って「私は林業で飯を食っている」と誰にでも言える時を目指して、私も林業界の人間の一員として、経営支援という立場で、奮闘していこうと心に誓っている。まだ58歳、経営コンサルタントとしてはまだまだこれからである。安易な妥協をすることなく、「あるべき姿」「正しいこと」をあらゆる機会で訴えていくつもりだ。「林業関係者の最大幸福」を願って活動していくこと、それが私の行動規範だ。あるべき姿と現実の乖離を、いかにして縮めていくか、前に進んでいけるか、私が果たすべき社会的使命は、まだ、その緒についたばかりといっても過言ではない。 |